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浅谈企业成本管理松驰的原因和对策张存石成本管理是企业管理的重要内容。成本管理从横向讲涉及到企业人、财、物全方位;从纵向看贯穿于企业供、产、销全过程。企业的所有经济行为都与成本有关。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
一、当前航运企业成本管理的现状
目前,我国航运行业竞争激烈,各个航运企业为了提高企业的竞争能力,纷纷开始关注外部企业状况,一改我国入世之前的传统,且进入新世纪以来,各个航运企业对行业发展状况更为关注,开始分析行业竞争情况,更好确定本企业的竞争优势。但是整体来看,企业对内部成本管理的研究不够,还未在企业战略成本管理中应用价值链分析,对供应商与下游客户的关系分析不到位,未能准确确定企业的竞争优势。
(一)注重事中与事后控制
航运企业的业务受各种因素影响,对于企业的成本管理而言,具有不确定性、不可预见性的特点,增加了企业战略成本管理的难度,不少企业选择强化事中与事后控制,而成本预算管理薄弱,无法收到良好的控制效果。在成本管理中,应用价值链分析方法,揭示企业价值链中存在的问题与不足,并加强沟通与战略合作,完善企业风险防御体系,可降低经济争端与突发事项的发生。
(二)成本分析有效性不够
当前,不少航运企业的成本分析,仍旧用传统方法。不过,由于成本核算的复杂性与多样性,涉及多个下游企业,与下游企业的关系复杂,各种税费种类多,且对原材料工具的需求比较大,这无疑增加了全面、系统、有效分析企业成本的难度。企业在成本分析上缺乏价值链分析,无法从价值角度衡量各项业务是否能够为企业创造经济价值,也难以优化企业价值链与成本结构。
二、基于战略成本管理的航运企业价值链分析
(一)内部价值链分析
航运的价值链指的是能够为顾客实现价值创造的各类活动,这些能够实现价值创造的活动间往往是存在相互依存的关系的,并最终形成一个价值链系统,在系统中,每个价值活动都能对其它的活动造成影响。内部价值链:供应商→航线设计→货源组织与营销→运营生产→客户服务。其中,运营生产为:堆存保管→安装载货→安全检查→运输→货物装卸。在航运企业内部价值链中,航运设计包括航线开发、航线筹划、任务分配、船员分配等活动,而营运生产值得是能够对包括旅客、货物等在内的对象提供运输、物流等活动,其目的是保证旅客及物品的安全。依照业务价值链理论,可将营运生产共分为5个环节,是包括环节最多的活动。通过价值链分析企业内部各项活动的成本与创造价值比例,可判断企业的各项活动是否可创造经济价值。在航运行业竞争激烈的背景下,应加强对企业内部价值链分析,更好为客户服务,树立良好的形象。
(二)外部价值链分析
这一价值链所指的是来自企业外部如供应商、购买商等的外部价值链活动。来自供应商的价值链活动包括可为航运提供资金、燃料等物资及劳务的各类活动。供应商价值链中的企业,大致可分为两种,一种是为航运企业提供商品物资的企业,一种是为航运企业提供劳务的企业。这其中能够为航运提供物资的企业如设备、燃料以及造船厂等,而能够提供服务的企业如保险公司、港口以及各类货运代理等企业机构。来自购买商的价值链活动包括购买、运输、劳务等,主要以第三方物流和货主业主为主,而行业价值链是指从原材料采购到提供运输等劳务价值的一系列活动,是一整套完整的增值过程,针对航运企业来看。行业价值链可对行业内的企业产生或多或小的影响。在上文中,笔者对航运企业的内部与外部价值链进行了系统分析,在与供应商建立战略伙伴关系,为企业创造一个低成本运营成本作出贡献。其中,供应商价值链可在以下方面进行优化改进:为了优化供应商价值链,航运企业可为优化供应商价值链提供指导,以节约供应商的产品与劳务成本。从一定意义上讲,帮助战略伙伴减少成本,也就等于减少本企业的成本,实现双赢。通过经济与合理方法,实现航运企业与供应商的完美对接。比如为航运企业提供燃料的供应商,通过优化价值链分析,根据航运企业的营运时间表,确保供应商按时按量供应燃料,可降低企业仓储费用,并有助于供应商控制其产量,避免出现产品过剩。为实现采购成本的最低化,通过价值链分析,可及时更换供应商。目前,航运企业的竞争环境逐渐激烈,为了吸引客户,提高市场占有量,各个供应商纷纷降低劳动价格,也客观上提高了企业核心竞争能力。在市场改革不断深化的背景下,我国航运企业的发展面临巨大机遇,但同时也面临着较大的挑战,国外航运企业更多进入国内市场,使得市场竞争更加激烈,国内企业为了更好对战略成本进行管理,应应用价值链分析,消除成本劣势,增加成本优势。
三、结束语
航运市场竞争环境日益激烈,加上国外企业的进入,为航运企业的发展提出了较大的挑战。目前航运企业战略成本管理中,价值链分析应用的整体情况不容乐观。在本文中,笔者首先分析了企业战略成本管理与价值链,明确价值链为战略成本管理分析的有效方法,然后从航运企业内部与外部价值链两个方面进行了探讨,并提出了改进价值链分析的方法。
一、中小企业的成本管理思想
与国有企业不同,中小企业大多以民营企业为主,无论是企业的建设还是发展,对于资源和要素的获取都是以市场方式实现的,这也直接导致了中小企业具有经营规模小、中小投资者为投资主体以及经营不确定性等特点。成本管理作为中小企业管理工作的一项重要内容,企业发展中的很多因素都会对管理水平造成影响,因此,树立科学完善的成本管理思想是非常重要的。
1、明确自主创新是推动中小企业发展的不竭动力
对于中小企业,尤其是生产型中小企业,其发展对于自主创新具有非常高的要求,其不仅是企业提高市场竞争力的重要手段,而且也是实现可持续发展目标的主要途径。但是,在新技术的研发中,由于存在很多不确定性,从而导致企业在此方面的投入具有很大的风险,与企业可持续发展之间的取舍,同样是成本管理的一个重要问题。在中小企业的发展中,技术的创新主要是为企业可持续发展目标的实现提供服务的,所以,在对技术进行研发和创新中,企业必须尽可能降低不确定性对企业资金造成的风险,将技术研发的成本控制在企业能够承受的范围内,做到技术领先水平和企业可持续发展等方面达到相互支持,各方均有所兼顾。
2、意识到中小企业长期面临着资金供给不足的问题
就我国目前中小企业发展的现状来看,普遍面临着资金供给不足的问题,究其原因,一方面是因为中小企业自身财务管理上缺乏科学性和完善性,财务管理机制不健全,导致资金浪费现象严重;另一方面是因为社会发展对中小企业缺乏正确的认识,对中小企业的发展缺乏大力支持,使得企业发展目标的实现面临诸多阻碍,导致资金无法实现有效循环使用,加上政府部门政策性关注点都集中在了国有企业和外资企业的发展上,更是加剧了中小企业资金周转的困难程度。近年来,随着我国社会经济的飞速发展,中小企业虽然在一定程度上实现了自我完善,但资金供给不足的现象却仍没有得到有效解决,阻碍了中小企业的可持续发展。
3、充分认识成本、业务量和利润之间的管理对成本管理思想的重要意义
在当前中小企业成管理工作中,能够对管理水平造成影响的因素有很多,比如说业务量、利润等,成本、业务量、利润三者之间存在着密不可分的联系,处理好三者之间的关系也是中小企业成本管理的重中之重。首先是要对本量利关系中的相关性进行正确认识,所谓“相关”,从理论上来看指的是在企业发展过程中,已经达到的业务量水平,成本、业务量以及利润安排与实施要以“相关”作为前提,即相关的成本、相关的业务量和相关的利润。对于相关的研究,我们需要注意以下几个方面的内容,首先,要对中小企业经营和发展中的业务范围进行全面系统的了解。在当前市场经济发展中,中小企业的业务范围主要以民用品为主,在确保产品生产质量的前提下,维持企业长期而又稳定的发展。不仅对于技术具有较高要求,而且还要确保技术的更新速度和完善性。其次,对于国有企业来说比较困难的业务,中小企业可以将其顺利完成,比如说咨询业中介组织和建筑的规划与设计等。最后,对于中小企业发展来说,内部相关条件涉及了多个方面的内容,比如说技术、资金、人才和管理等,要实现以上要素之间的有效协调和平衡,突出可控性,合理应对不断变化的市场需求,进而将企业发展的目标顺利实现。
二、中小企业成本管理的方法
1、强化成本意识,实行全员成本管理
成本意识是各项成本管理工作顺利开展的前提和基础,对于一些中小企业来说,如果想要从根本上提高成本管理的整体水平,首要任务就是强化管理人员的成本意识,无论是企业的主管、生产职工,还是财务负责人,都要树立成本意识。同时,还要在此基础上实行全员成本管理,我们应该充分认识到,成本管理工作并不是某一个人或某一个部门的事情,而是整个企业甚至整体集团的事情,所以,如果想要从根本上提高成本管理的整体效率和质量,中小企业管理层就必须从企业发展的实际情况出发,带领全体员工和部门积极参与到成本管理工作中,做到将成本管理工作全面化、具体化,进而更好的促进企业的可持续发展。同时,还应该在此基础上加大成本分析力度,建立科学完善的成本管理机制,近年来,伴随着计算机技术和网络技术的不断普及与发展,企业成本管理也逐步向数字化和智能化方向发展,先进技术的广泛应用,不仅为成本管理工作的信息处理提供了高效的工具,而且从根本上提高了成本管理的整体水平,提高了企业的经济效益。然而,单单做到这些还是不够的,企业还应该将成本管理结果进行合理应用,这是成本管理工作价值的最终体现,就目前中小企业的发展来看,很多环节都与成本管理有着密切的联系,比如说利润调节、成本调节、税负控制等,所以,成本管理成果一旦使用不正确,势必会直接影响到企业各项工作的顺利开展,甚至还会给企业造成无法挽回的损失。因此,对成本管理及结果进行正确应用也是非常重要的。
2、将水平性成本管理方法融入到中小企业的成本管理体系中
所谓水平性成本管理方法,主要是指将企业发展中与成本相关的各项因素综合起来统筹考虑,构建完善的成本管理系统。目前,我国中小企业的水平成本管理方法主要包括三个方面的内容:
(1)成本的管理范围由最初的制造成本管理逐步扩展到全过程的成本管理。从管理学的角度分析,企业的成本管理不单单只是包括制造成本,而且包括了与产品相关的所有支出,比如说研发、订货、供应和销售等,甚至售后服务的成本也应该考虑到成本管理中。以上所介绍的任何一个环节都会给产品的成本管理水平造成影响,这也是构建水平性成本管理方法的意义;
(2)企业成本的管理与控制还应该从运营角度出发,将成本贯穿于整个运营过程中。运营管理作用成本管理的一项重要内容,赋予成本更多的整体企业内外资源,选择企业发展路径,甄别企业追求速度和增加积累等项功能,从而进一步增强成本管理的内在活力;
(3)对于生产型中小企业来说,作业链的有效整合对成本管理水平的提升具有重要意义。通过作业链的有效整合,可以使成本管理的各个环节实现无缝对接,加快资金周转速度,尽可能避免资金长时间占用的情况发生。从水平性成本管理的角度来看,传统成本管理模式中所涉及的计算方法和计算标准都是实现成本目标的重要措施,他们都是企业成本管理体系中的重要组成部分,统一为企业价值增值服务,而目标成本管理无疑成为了该体系中统筹全局的关键所在。所以,建立以目标成本管理为中心的水平性成本控制方法,是中小企业推行成本管理整合的现实选择。
3、以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理
所谓垂直性成本管理,主要是指将成本管理与企业的价值链有效结合在一起。这种管理方法的思路主要包括两个方面的内容,即内部价值分析和外部价值链分析。其中,内部价值分析主要是以企业发展目标为核心,通过对现有资源的优化配置,将各项资源的价值在企业发展中充分发挥出来,提高企业价值的增值性。简单的说,就是以最低的成本为企业发展创造更高的经济效益和社会效益。同时,还要进一步扩大产品的功能,使其具有较长的寿命周期,其功能以多元、用途广为最佳,如果是专用产品,那么则应该尽可能提高产品的整体质量。想要将这一目标顺利实现,就要求中小企业将成本、功能与价值三者有效结合在一起,既然这里以价值链的思路对成本加以控制,就要以生产中的经济性和用户使用时的经济性加以考量。其次是外部价值链方面的思路,就我国目前中小企业成本管理的现状来看,已经做到了管理的全面性和系统性,在这种情况下,外部价值链方面的管理就要从原材料出发,对产品各个环节的成本管理进行完善,一直到产品最终进入用户。在这种管理模式下,企业首先实现成本选择范围的进一步扩大,无论是原材料质量、供应商选择,还是采购成本,都应该做到全面考虑。其次,要把供应商成本全面反映在相对应的产品成本中,使价值链的内涵价值量与成本投入量一致,以此来确保成本管理更具针对性,从根本上提高成本管理水平,促进中小企业的可持续发展。由此可见,以垂直性成本管理方法加强中小企业价值链管理也是中小企业成本管理的一个主要方法。
三、结语
综上所述,随着市场经济体制改革的不断深入,成本管理工作对中小企业发展所发挥的重要作用也逐渐被企业重视起来。从本文的分析我们看出,当前中小企业成本管理中仍然存在一些有待解决的问题,在未来的时间里,企业必须结合自身的实际情况,采取科学的完善措施,从而更好的促进企业的可持续发展。
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成本控制和管理是企业财务管理工作的一个重要环节,是企业在生产经营过程中获得良好效益的基本途径,它贯穿于产品研发、生产、销售的整个过程中。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理论文,供大家参考。
1煤炭企业成本管理中存在的问题
1.1煤炭企业成本居高难下
当前煤炭企业成本的现状就是成本居高难下。在煤炭形势乐观的时候,企业并不注意各项费用的发生。而现在迫于形势,成本需要下降,在惯性的驱动下,这是很难做到的。加之错综复杂的地质条件、断层构造等导致现场生产条件变得越来越差,造成材料和设备在使用过程中的耗损率较高,使用寿命缩短,需要投入大量的成本费用来维持生产。多重原因导致成本居高难下。
1.2成本管理观念落后,管理组织薄弱
一方面,受传统观念的影响,人们习惯上认为成本管理是企业管理人员的职责,而各车间、各班组的职工只是肩负着生产的任务,只要保证煤炭的质量和产量就足够了,对于成本和效益很少关心。对于哪些成本应该控制,应该怎样控制无心考虑,成本意识相当淡薄。另一方面,企业经营管理人员综合素质偏低,缺乏先进的成本管理理念。想要搞好成本管理工作,首先要提高经营管理者的素质。建立一个学习型管理组织,倡导全员学习,共同进步,打造一支高素质的经营管理团队。
1.3煤炭企业成本管理制度不完善
很多煤炭企业都制定了适应本企业成本管理的规章制度,但是并没有注意到相应的成本绩效考核以及激励机制的健全和完善。缺少了这一环节,就很难调动员工的积极性。成本管理部门各自为战现象也是普遍存在的。煤炭企业在进行成本控制时,一般只强调相应的财务、供应以及调度等几个主要部门的工作,而忽视了部门之间的协作,尚未形成相应的上下联动机制和系统的管理意识。其相应的管理范围也比较固化,一般只注重于煤炭生产现场的成本管理,而忽视了煤炭经营以及存储等各方面的管理工作,这样不利于煤炭企业整体成本控制的顺利进行。
2煤炭企业成本管理的有效措施
2.1结合企业实际,形成全面成本管理体系
企业要转变过去的部分单位、少数人员抓成本的做法,提倡全员参加、全方位成本管理的思维,真正做到“千斤重担众人担,人人肩上有指标”。逐步提高员工的成本管理意识,使各级员工和各类专业技术人员参与到成本管理中来,正确处理好成本与安全、技术和质量之间的关系,将经济性与技术性有效地结合起来。此外,企业应划小核算单位,促进各单位转变管理思维,实施基层区队经营实体管理,激发基层区队经营活力。通过内部机制改革,最大限度将成本费用指标落实到区队、班组和个人,充分挖掘生产过程中降本的潜力。全面成本管理要求对煤炭生产过程中产生成本的全过程进行管理。首先要结合企业实际,制定出企业成本管理的战略目标。对目标成本进行分解,制定各类资源的消耗定额,确定成本目标。其次,划分增值与非增值作业,属于非增值作业的,考虑是否可以消除,以此来控制和降低成本。最后,将实际作业成本与标准作业成本进行对比,找出差异,进而找出是否存在浪费现象以及是否存在改进的可能。事后要判明责任,编制业绩报告,对成本控制的成果进行全面分析、评价,并据以进行奖惩,以此来巩固成本控制的业绩。
2.2突出重点,创新思维,科学节支降耗
对煤炭企业来说,影响成本的因素很多。方方面面抓成本是应该的,但是一定要处理好“抓西瓜”与“捡芝麻”之间的关系,加强重点管理。
(1)要严把采购关。对于材料的采购,特别是主要设备配件和一些大型的材料,要从严控制。以生产需要为尺度,合理储备,提高利用率,实现降低储备资金就是增加效益的表现。
(2)要严把投入关。以“集约经营”的新观念替代“生产需要就投入”的旧观念,各种生产材料在投入之前要先进行预算,对支护设备、大型材料的投入要从严控制。选择合理的生产方式,不断消灭高耗能设备,探索节约能源的新途径。
(3)企业还应实施物资利用创新工程。在煤炭生产过程中,除火药和雷管是一次性的消耗外,能够回收复用的材料很多,复用潜力很大。井下闲置材料较为普遍。如果能够合理复用这些资源,将是很大的节约。根据企业现有的技术能力和加工条件,努力进行自制加工,并制定优惠政策来鼓励这种自制加工。我们还要打破传统的成本控制方式,建立成本管理系统,使之成为一个通过计算机系统来完成成本控制过程的现代化管理体系。成本控制过程通过成本信息的不断输入输出,经过反馈后再次输入的循环过程,以达到高效、及时、全面的成本管理的目的。可以开发成本控制信息软件,利用计算机技术和科学的预测方法来完成整个成本控制。
3结语
近年来,煤炭企业受宏观经济的影响,增速放缓,大多煤炭企业都背负着债务压力、成本居高难下和库存增加三座大山。煤炭企业持续低迷,收入和利润大幅下滑。我们必须打破传统的成本核算和管理模式,以管控成本为导向,对企业的管理系统进行优化,改善经营管理理念,以此来获得长期的竞争优势,为企业的长远发展增添实力。
一、企业成本管理存在的问题分析
(一)成本核算方法落后
随着市场经济的快速发展,传统的企业成本核算方法已经越来越无法满足现在企业成本管理的要求。当今的市场经济发展下,不少企业生产力呈现爆炸式的发展态势,甚至有部分企业内部已经实现了高度自动化的生产模式,生产产品日益繁多,而操作人数减少,在这种高度自动化生产过程中。而另一方面于高度自动化有关的机器折旧费,维修费用等需要计入不同产品的间接费用大增加。这种形式下,我国大部分企业仍旧采用传统的,老旧的企业成本核算方法,企业的生产管理和日常运行管理还比较落后。整体而言我国的企业成本核算方法是落后的。
(二)成本管理人才缺乏
市场经济的发展推动了企业的发展,与此同时快速发展和市场经济和企业发展也对企业的成本管理人员提出了更高的要求。大部分的企业并非缺乏企业成本管理人员,真正缺乏的是企业成本管理的专业化人才。一方面部分企业成本管理人员呈现老龄化以及文化程度低的现象,而这大多是由于企业发展过快情况下人才配置未曾跟上造成的。另一方面企业管理层出现任人唯亲的现象,将不具备成本管理的人员安排到成本管理的职位上,造成企业成本管理效率低下,阻碍企业的发展。与此同时,有些企业不注重企业成本管理人才的保护,以至于成本管理的专业化人才流失,从而导致企业的成本管理陷入困局。
(三)成本控制和考核不到位
目前我国企业成本管理基础薄弱,缺乏一套完整的成本管理制度。很多企业缺乏科学的,实际的成本计划,成本预算。此外企业的考核制度不完善,一般企业只是进行企业内部考核,并没有将考核和市场联系起来。考核制度仅仅下到车间一层,并没有精确到个人。
二、基于低碳经济下加强企业成本管理的对策
(一)采用先进的作业成本法
作业成本法是对传统成本会计系统的一种替代方法。作业成本法作为一种成本会计模型,作业管理可以帮助管理人员很容易地发现价值是如何实现最大化的,企业业绩是如何被提高的。其核算对象是作业,而原则是产出量的多少决定决定作业的耗用量。采用成本作业法就能科学的反映出产品所耗用的成本,从而达到企业成本管理的要求。
(二)培养企业成本管理专业人才,实行人才战略
术业有专攻,企业应该高度关注成本专业人才的培养和发掘,从技术领域实现企业成本的降低。可以依托高校等载体,紧密跟踪低碳技术的发展趋势,培养属于企业自身的成本管理人才,同时要防止人才外流,注重保护。另一方面建立人才引进措施,吸引国外的人才加入企业的生产、运行、管理中来。
(三)建立低碳技术支撑体系控制成本,优化考核
随着经济模式的转变,企业在生产过程中需要生态技术创新来防止污染,减少废弃物排放,采用低碳技术最大化的节约资源,加强资源的循环利用,从而控制成本下降。因此企业要建立起促进低碳经济发展的财务评价体系,进行绿色财务核算,编制绿色年报,设立低碳财务指标,达到控制企业成本管理的要求,在追求经济利益的同时,实现企业自身的社会效益和生态效益。
三、结束语
目前我国的环境问题已经成为阻碍我国经济发展的巨大难题,而低碳经济正是解决这一难题的切实有效的方式。我们需要在整顿环境问题的同时保证经济的持续增长,如何才能谋求这一共赢局面的存在?企业作为市场经济的主体,通过企业成本管理的创新,降低企业成本,获取利益,从而取得企业的持续发展。
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企业的生产经营以获取经济效益为目标,一个企业要想长久的生存和发展下去,就必须不断提高自身的管理水平,来获取更大的经济效益。下面是读文网小编为大家整理的浅谈企业成本管理论文,供大家参考。
1成本管理改变的具体体现
(1)成本管理的理念应与时俱进
一个企业的成本因素是多种多样的,有客观的影响因素,也包括主观的因素在里面。在以前,我国在对电力企业的成本因素的考虑上就出现很片面的判断问题,一直都认为成本根本就不存在主观方面的伊苏影响,觉得只要把客观问题控制到位就可以了。所以,以前的电力企业把精力大部分都消耗在企业的煤炭消耗、企业用电多少等多种实质问题上,并一个劲的去弥补在这些问题上上存在的不足之处。而把企业内部的制度管理、员工的精神面貌、全体工作人员的态度、员工是否团结这些"隐性"问题给忽略。毋庸置疑,在主观因素的关注度上远远不够。最终的结果往往是在成本主观因素和客观因素上的理念的严重失衡。包括现在,这种理念失衡的问题还是大量存在。要想使电力企业的成本管理发展得更好,则必须打破这种理念。使传统理念得到更新。所以应该在之前的理念上加以完善,加大对企业内部文化的注重度。包括企业管理人员本身的素质,工作人员之间的紧密团结,适当地开展一些活动加大企业人员的凝聚力,以不同的方式相应地员工输送一些成本管理上的一些专业知识,提高员工的思想道德素质和培养他们的责任意识、集体荣誉感。等等。这些都是就电力企业成本管理的主观问题而加强的具体措施。当然,有关客观因素上,要与之前的重视度相同。不能厚此薄彼。只有将二者进行完美统一的结合,才是新形势下理念的真正更新。
(2)扩大成本具体定义的范围
归根究底,电力企业的最终目的是在最小成本上创造最大的经济利润。在以前的经济体制下,多是考虑直接可见性的成本。包括直接的材料成本,人工成本,直接的制造经费。这在一定程度上会直接影响最终企业决策者在投资上的错误判断。而电力企业的成本从制造到完成绝不仅仅只是这些。融资结构不平衡、资金费用本身的成本、产品的属性也都会直接影响到成本的计算。所以,在对成本的定义上应该加大范围。从而适当加大企业对不同产品的资金投入度。否则电力企业即使拥有很大的竞争能力,也会可能因为最开始的成本估算问题而导致利益急剧下降等情况。
(3)优化成本控制途径
对于很多电力企业而言,在成本控制的途径上,一直存在很大的认识误区,认为只要加大对成本的节省力度就能就能后顾无忧。使得这一途径具有一定的单纯性和局限性。虽然节约在控制成本上会有一定的效果,但是也只是起着治标不治本的作用。而且,对于可以进行节约的资源来讲毕竟是有限的。甚至,有时在节约途径过程中,会因为错误的方式方法取得适得其反的作用。造成一定程度上的资源浪费。如若长期只靠节约来控制成本的话,效果有时需要很长时间长度才能显著体现出来,在某种方面上便会减弱员工们的积极性和工作热情度。所以,电力企业必须在原有"节约"途径上寻求大量的优化方法,力求在"途径"方面增强成本管理。除了在节约这一点优化外,具体优化操作可以对成本的数量加以控制,力求让成本处于"零库存"的最佳状态,对成本的质量加以提高,力求达到"零缺陷"。还要开发出"新能源"。提高本电力企业的竞争力。巩固既有的电力市场外,还要协调好各电网之间的关系。对上网的电量进行合理规范。关于企业内部与外部的环境也是优化途径的方法,环境的安全性直接关系到电力企业的生存问题,而其舒适度直接联系到电力企业内部员工的身体健康。只有开拓不同的、各具新意的成本控制途径才会合理规范好电力企业的成本管理。从而提高电力企业的业绩和经济效益。
(4)确定行之有效的管理方法
电力企业的成本管理,除了理念需要更新、定义需要扩大、途径需要拓展外,还要制定出一套行之有效的具体方法,才能在较大程度上提高企业的管理程度。①健全企业的管理机构和管理机制。通过对管理过程中的各个环节进行规范来抓住每一个细节。对于工作中的每一个流程应该都设置与之相对应的专门的检测机构,以便随时发现问题。结合一些数学、会计等方面的知识对工作的前、中、后不同阶段进行管理。②加大成本管理的信息推广。计算机的大力推广扩大了信心的传播速度和更新速率。有关一些实际成本、电力的一些动态走势、客户的需求等相似信息的掌握应该及时。只有做到信息与管理的同步才能更好地实现企业的一体化管理。③对成本管理进行实施预算制度。预算的过程通常包括按个层面。其一是预算的编制,其次是预算的实施,再次是预算的差异分析。推行这一管理制度主要是将成本管理制度具体化,精细化。企业也可以由预算结果的结果对成本管理有个大致成型。避免管理过程中不必要的浪费和节约相对时间。关于预算内容,主要涵盖三个方面。一个会对业务本身的预算-销售量、生产值、采购数目等等。其二是专门预算,它是指除了一般的活动之外而进行的预算。还有就是资金预算。
2电力企业成本管理需要加强存在的意义
(1)直接让电力企业的经济收益提高。
我们都知道,企业的经济利益与其成本密切相关。即使收益再高,成本很高的话,它的获利也不会太高。对于一些收益低的电力企业,便直接影响到它在经济市场存活的概率。那么在社会的贡献价值中,价值也就会相对降低。无法很好地履行该企业在社会体系中的职责。
(2)要想在各竞争中脱颖而出,必须以成本管理作为基础。
新形势下,企业之间的竞争强度有增不减。压力可谓空前之大。降低成本一般都是企业发展至关重要的第一步。成本管理得好可以直接奠定一个良好的基础,提高企业在竞争过程中的自信心,而且,适当得降低成本从另一方面可以增加员工的薪水报酬,提高了他们的工作热情。
(3)成本管理不只局限于电力企业。
不只是电力企业,对任何企业来讲,成本管理都是属于重中之重。合理地对成本进行控制是一个企业优秀与否的重要评判标准。成本管理工作做得好,接下的销售额业绩,总获润率就有一个良好的开端。我们也常见一些在成本管理上失控的企业,其后果是可怕的。
3结语
由于我国慢慢进入国际化,使得我国电力产品与其他国家没有太大的区别。在竞争日益激烈的新时代,我国电力企业要想取得很好的突破,成本管理无疑是较快的入手点。只有坚持成本管理之路,并从不同方面对其进行系统化的规范,才能在竞争力如此大的洪流中毅然前行。当然,电力企业的成本管理离不开企业领导的正确带领,电力企业需要做到完善企业内部制度,严格规范员工自身素质,适当实施奖惩等制度。同时,它的成本管理也离不开企业员工的共同努力,员工应该做到严格遵守企业的各项法律法规,注意对自我思想素质的提高。成本管理这一工作的推广宣传在某种程度上也发挥着重要作用。总之,只有多方一起努力,才能让电力企业创造更快更高的利润,才能使电力企业在社会发挥其最大价值。
当前,我国国有企业体制改革不断深化,对于国有企业的内部自身管理要求越来越高。成本管理作为企业管理工作的重要内容,也是国有企业管理改革中需要重点侧重的方面。目前,我国一些国有企业由于成本管理意识不强,成本管理体系不健全,造成了企业经营管理阶段的成本控制效果较差,成本开支大且浪费严重,对于国有企业的利润增长与稳步发展形成了制约。因此,完善国有企业内部成本控制管理体系,提高国有企业的成本控制管理水平,已经成为国有企业管理的重头戏,这对于提高经济新常态下国有企业的生存发展能力也具有重要的作用。
一、成本及成本管理概念
成本是指企业在生产经营或者项目投资活动中所消耗的生产要素以货币形式的表现,也就是说企业为了实现经济价值的创造而必须进行的投入。成本管理则是要求在企业的经营活动中,通过对各个环节成本的核算分析以及决策管理,降低成本支出并控制在最小的范围内。对于企业而言,成本控制管理是一项系统性的工作,并不仅仅是企业财务管理部门的事情,需要企业内部各个部门共同协助,系统性的对业务流程进行统筹管理,才能真正起到控制成本支出的目的。
二、目前我国国有企业成本管理问题分析
1.国有企业内部的成本控制管理意识淡薄
虽然我国实施政企分离多年,国有企业自负盈亏,自主经营权不断提高,走上了自主经营、市场化竞争的道路。但是国有企业在管理理念上,传统的思维模式仍然存在,成本控制管理的意识淡薄,特别是由于国有企业管理责任人的流动性较强,更容易造成国有企业在经营活动中出现短期行为,导致成本浪费行为的发生。
2.国有企业的成本控制管理方法落后
在成本控制管理上,国有企业缺乏现代化企业的成本控制管理方法,诸如在全面成本控制、价值链成本控制以及企业的战略成本控制等先进的控制方法未能在国有企业内部得到有效的使用,国有企业的成本控制管理体系还未能真正的形成全过程、全方位的成本管理体系,因而制约了国有企业成本控制管理的效果和质量。
3.国有企业针对成本管理的内部控制体系不完善
当前我国国有企业的内部控制环境较差,未能将企业的成本控制管理工作真正的延伸到企业的所有业务活动之中,而且企业内部的监督管理力度不足,更是导致成本控制管理的有些措施得不到有效的贯彻落实,制约了企业成本管理水平的提高。
三、提高国有企业成本控制管理的措施
1.优化国有企业内部全过程成本控制管理体系的建设
在国有企业的成本控制管理方面,应该构建能够实现事前、事中与事后控制的成本控制管理体系。在成本的事前控制上,重点是结合国有企业的实际情况,制定有效的成本控制管理标准,并将成本控制管理指标进行层层分解,落实到相关责任部门,同时制定成本控制管理的归口负责制度,以目标责任成本的方式进行管理。在事中的控制管理上,结合国有企业的经营活动以及项目建设过程,对各种成本支出加强控制,确保成本支出严格按照相应的预算计划执行,同时对于成本执行过程中出现的差异,及时的分析差异原因并采取纠正措施。在事后的成本控制上,则是通过成本报告制度,对成本管理具体执行情况进行考核分析,指导成本管理工作的开展。
2.将国有企业的成本控制与财务核算有机结合
在国有企业成本控制管理方法的确定上,应该注意将企业的成本控制与财务核算工作相结合,通过财务核算,及时对各项成本按照性质以及发生地点,进行归集汇总以及核算,并计算出企业经营活动的实际总成本与各责任单位活动成本,进而为成本控制管理工作的开展提供相应的依据。需要注意的是,在国有企业的成本核算工作的开展上,对于成本核算模式以及核算方法的选择,应该根据国有企业的经营业务活动或者是项目建设的具体情况选择最合理的核算方式,一般情况下是将企业的成本核算分为营业成本、管理费用以及财务费用进行核算控制。
3.提高国有企业的成本内部控制管理制度
国有企业在成本控制管理方面,应该进一步的完善成本控制管理的监督检查,在国有企业内部建立成本费用考核制度,对成本控制管理情况进行动态的检查,重点是检查成本费用业务相关岗位及人员的设置情况、成本费用业务授权批准制度的执行情况、成本费用预算制度的执行情况、成本费用核算制度的执行情况,同时强化对成本管理的审计监督,及时总结国有企业内部成本控制管理中存在的问题,督促相关责任部门改进自身成本控制管理工作。
4.实现国有企业成本控制管理的信息化
在国有企业的成本控制管理上,应该按照现代化的企业管理模式,实现成本控制管理的信息化。目前较为成熟的成本控制管理信息化途径就是基于EPR系统完善企业的成本控制管理体系。尤其是对于国有企业的项目建设而言,更应该通过EPR系统整合内部控制管理,将项目计划阶段的预算设置、项目实施阶段的物资、费用支出以及项目结算阶段的成本分析有效的整合,利用信息化管理在信息收集传递方面快速、及时的特点,准确的执行项目实施各个阶段的成本管理措施,进而提高国有企业的成本控制管理水平。
四、结语
在国有企业的成本控制管理中,首要问题是强化国有企业内部的成本控制管理意识,完善成本控制管理组织机构设置以及管理体制,并强化对项目的全过程成本控制管理,以提高成本管理水平,不断提高国有企业的经济效益水平。
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成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中,企业作为竞争主体,应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作,是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。下面是读文网小编为大家整理的成本管理论文,供大家参考。
供热企业在我国,是一种企业化管理的单位,既要在市场中求得生存同时又承担一部分社会职能。从经济的角度来分析,如果供热企业要更好的应对市场竞争,则必须在自身的经济效益方面有所成就,这样才能跟随国家可持续发展的脚步,为自身的发展谋取更大的空间。在经济效益提升的过程中,成本是比较重要的工作。对于成本而言,涉及到较多的工作问题,良好的解决问题,促进良性工作循环的完成,才能在本质上实现成本的优秀管理,减少不必要的问题发生。
一、供热企业成本管理中存在的问题
成本管理方面的不足,直接导致供热企业在很多方面出现了问题。所以,我们在今后的成本管理中,应首先明确各项问题,针对问题本身,采取有效的成本管理措施,确保问题不会反复的出现。
(一)成本管理观念落后
供热企业在目前的经营中,多数的成本管理观念比较落后,在很多方面都没有顾全大局,仅仅是着眼于眼前的利益。从时间上来分析,我国当下的经济发展较为迅速,如果不能占有较多的市场份额,势必会在将来遭到淘汰,这就对供热企业构成了很大的威胁。目前的部分供热企业在日常的经营中,成本观念主要是集中当前的利益,在经营过程中,甚至是采用了一些比较极端的手段,例如通过供热质量下降来提高经营利润,这些都严重损害了用户的利益,对长远发展而言是非常不利的。另一方面,成本管理观念落后,还表现在技术、设备等,均采用老旧设备,(供热管网保温性能不好,热损耗过大造成供热质量下降生产成本上升)。
(二)成本管理范畴狭窄
供热企业虽然是供热为主的企业,但在成本管理方面,其涉及到的范畴还是比较广泛的。随着用户的增加,成本管理方面的工作在复杂程度上有所提升。现今,供热企业在供暖期间,各种费用的支出、生产成本、销售成本等方面,均是影响成本和效益的重要因素,所以在具体的管理工作中必须特别注意。现阶段的部分供热企业,在成本管理范畴上,将眼光仅仅放在生产成本方面,导致成本管理的手段过于单一,在长期执行后,成本管理不仅没有取得理想的效果,总体的管理工作也陷入了恶性循环,在客观上造成了企业成本费用的持续增加,对用户的利益也产生了不利影响。
(三)成本管理手段落后
供热企业的发展随着时间的改变,已经拥有了多种经营模式。在目前的工作中,部分供热企业的成本管理手段是比较落后的,不仅仅是坚持传统的手段,同时在具体的操作中,也没有跟随时代的潮流,促使成本管理的效果并不突出,无论是在季度的效益方面,还是在年度的收益方面,都给国家的总体经营造成了不利的影响。另一方面,部分供热企业在不断发展的过程中,并未选择先进的计算机技术、电子化技术、现代化模式,而是不断重复走老路线,直接影响到了效益的提升。
二、加强供热企业成本管理的措施
供热企业在成本管理方面的问题并不是短期所形成的,再加上现阶段各方面的影响因素都比较多,所以在具体的处理中,必须顾及到多方面的因素,要确保工作的权威性,需要在短期内将成本有所降低,将效益有所提升,挽回发展过程中的颓势,还要不断的制定积极的成本管理方法,要在将来的工作中获得更大的成果。
(一)引进现代成本管理方法体系
供热企业在目前的成本管理中,过于注重传统意义上的成本,并未从现代的角度出发,因此在具体的管理效果中,并不是特别的突出。今后,一方面要积极的引进现代成本管理方法的体系,并积极实施;另一方面,需改变对成本的观念,所有可能影响效益的因素,都可以在一定程度上划分到成本管理的范畴内,要根据企业自身的情况来完成工作。以青岛能源热电有限公司为例,该公司在发展过程中,积极的引进现代成本管理方法体系,促使成本管理工作获得了很大的进步。2010年青岛能源热电有限公司对所属供热范围内的丰华园小区、都市名家小区、弘信花园小区以及天宝苑小区共4个小区,1299户,18.71万平方米实施了供热分户计量改造;2011年又对杭州花园小区655户,6.7万平方米实施了分户计量改造,并对辽源路廉租公寓、孟庄路两改房、李家上流安置房三个新建小区实施安装了分户计量装置,实现了以上八个小区供热按照热计量的方式收费。通过改造居民可自主调节室内供热温度,供热效果比改造前明显提高。并在各热力分公司的监控系统中安装供热管理软件,对户用热量表的运行参数进行远程采集监控。
(二)加强现代成本管理
供热企业是直接与用户接触的企业,如果以牺牲用户的利益、牺牲供热质量来控制成本,是非常错误的行为,这将直接导致供热企业成为众矢之的,会承受来自各方面的压力。所以,我们在今后的成本管理工作中,还要加强现代成本管理。结合以往的工作经验和当下的工作方法,可尝试从以下几个方面出发:第一,必须加快用户用暖费的收缴。以往的各种拖沓、欠费等,必须得到清楚的解决,滞纳金的处理等等,均要与用户有效解决,减少矛盾分歧,坚持按照规定办事。第二,对供热成本进行全面的控制。这里的全面控制,包括基础的生产成本、制造费用、管理费用,上层的销售费用、财务费用等等,这些都会对供热企业的成本造成影响,需协调管理。第三,应加强管理费用的控制。在供热企业中,每年都会花费大量的管理费用,这些费用具有一定的必要性,但在未来必须有所减少,大刀阔斧的取消不必要的花费,提高资金花费的有效性。
三、关于供热企业成本管理的讨论
目前,供热企业的成本管理正在不断的改革,很多方法都被完全的取代,新的方法也在慢慢的发挥作用,这是一个优化的过程。值得注意的是,在提高成本管理水平的过程中,还要在细节上精益求精,例如成本分析与考核,该方面是比较容易忽略的,并且在具体的工作中,不是很容易把控,应通过多方的调研和分析,并且试运行一些手段,观察效果,不断的协调后,才能进一步确保成本管理更好的开展。
四、结语
从总体的情况来看,多数供热企业的成本管理均有所进步,大部分的企业都在逐步告别传统的方法,现代理论及方法的运用,促使成本管理具有更高的水平,减少了错误的操作,良性循环的作用开始凸显。今后,我们应在成本管理方面投入更多的时间与精力,确保日常工作保持水平,重要阶段的工作能够得到高指标。
根据目前动荡的世界经济形势看,为是产品成本得到降低,企业效益得到提高,实施成本管理的方式已是目前较为切实可行的方法。企业的成本管理并不是单独存在,而是以成本的控制体系方式存在。其能够有效的综合规划企业的成本、利润,而企业经济管理中需要有效的应用目标成本管理方式来完成。
一、目标成本管理论述
1.定义
在成本预算制度的前提下,发展企业的目标成本管理。企业根据经营目标以成本决策和成本预测为基础,对目标成本进行调查、控制分析,接着以考核、评价来结束这一一系列工作[1]。目标成本管理的核心是成本控制,建立在日常管理工作的基础上,其目的是为了能够使企业的生产成本得到有效降低;生产的各个环节能够有效的控制;在结束一系列工作后进行考核。一般情况下,市场竞争价格、预期效益是企业目标成本的两部分。为了使企业有一个良好、全面的经营管理;也为了企业能够更好的实现企业效益,需要在目标成本量部分的基础上对其进行分析及控制。制定长期发展目标是为了让目标成本管理得到更好的实现,建立在这一总目标的前提下,分别从产品的成本、支出;内部协调工作出发,使企业的产品的生产标准、销售目标以及质量目标能够顺利完成。
2.主要内容
企业的目标成本管理分为人力资源成本、原材料及其管理成本、机械及其管理成本[2]。下面对这三项内容展开论述。
(1)人力资源成本对一个企业而言,要想发展就离不开员工,而员工薪酬则成为其重要成本之一。员工的薪酬会伴随着社会经济的发展而上涨,这无疑为企业带来压力。从更细的方面来看,员工薪酬、员工培训费用以及其它有关费用也属于人力资源的成本部分。要能使员工的工作效率、积极性得到有效的提升,需要对企业的人力资源成本做到较好的管理。
(2)原材料及其管理成本在进行产品生产时,需要投入原材料进行制作,而所投入的原材料即其原材料成本。就以前的技术而言,若是能使原材料的投入得到降低,可以采用分析及技术研发来完成,这些需要建立在质量保证的基础上;而对于科技发展的今天,若是想使产品的成本降低,可通过将产品的材料消耗降低的方式来完成。除此之外,原材料在进行仓储、仓库租赁、运输、及其回收等方面是也会产生一定的费用消耗,这些费用的消耗可以采用加强管理的方法降低。
(3)机械及其管理成本生产设备是几乎所有企业生产的必需品,而企业不同对生产设备的需求也不同。通常,建筑等第一产业相较于农副品等产业对于生产设备的需求及维护要大很多。企业的目标成本管理通过使生产设备的能耗、自身磨损及其使用寿命降低,来达到成本降低的目的,从而使成品的生产效率的到提高。
3.特点
目标成本管理根据客户的市场需求进行产品的设计,既能满足客户对产品的需求,又能使目标成本管理得到很好的实现,并且还能使企业获得较大的经济效益。目标成本管理作为全面性的成本管理,对企业生产效率、生产中产生的浪费、企业的文化形成都有很大程度的提高和优化作用。企业的目标成本管理在企业生产的每一环节中都有应用,基于各环节之间的关系,再辅以科学的管理方式,使整个企业生产很好的应用目标成本管理方式。
二、措施
1.细化管理,强化概念
目前,我国许多企业的成本管理理念仍然处于较为落后的状态,而许多员工对企业成本的意识处于“都是财务人员及管理人员的事情,与自己无关”的状态,而这种认识并不利于企业的发展,因此应当摒弃这种落后的观念,采用新的管理理念。新的管理理念对员工的经济效益观念的树立、成本控制的意识都起着有利作用。通常情况下,为明确企业的目标与责任、各个层次的管理以及核算原则,企业采用细化其成本管理,多层次的成本目标管理来进行。与此同时,详细的计划时企业发展的必备条件,因此制定详细、合理的成本费用控制计划,并且将其落实到具体的工作、岗位上,从而引起每位员工的对生产成本的重视,使其能够做到自我约束,做好对成本的控制[3]。企业则可以采用奖惩制度来约束、要求员工,能够更好的达到成本控制理念深入众多员工的内心。
2.相关制度的制定及完善
(1)企业的目标成本管理从表面上看虽然不难,但是却是复杂的系统,需要对庞大的数据及信息进行处理。因此,为了更好的处理数据和信息,需要制定规划的制度对企业活动进行制约,从而确保信息的准确性和完整性。
(2)为了让企业更加有效的实施改进方法、措施;让企业的内部管理得到强化,从而形成有效的经济效益管理方式,企业需要对其中存在的各种问题进行及时、合理的分析。
(3)为了相关部门及其企业的决策人能够及时的掌握企业的经营状况、利润变化等情况,对财务制定合理、完善的制度是必不可少的。
(4)建立企业的目标成本管理制度,是为了企业对目标的成本管理以及其成本的监控中的错误能够尽量减少。
(5)奖惩制度(合理的培训以及晋升制度)的建立,能够有效的提高员工工作的积极性。以上五条制度,对各部门之间的分工、联系有很好的协调作用;对工作漏洞能够尽量避免,从而使工作效率得到提高。除此之外,制定其他相匹配的程序文件,能够使其更具可操作性。
3.以科学的方式制定合理的管理方式
在企业中实施目标成本管理,并不似表面的简单,需要准确的对目标成本进行预测,而进行预测需遵循科学性、可行性、先进性以及适用性原则,从而使企业潜力得到充分挖掘。在以上原则的基础上,依据大量的科学方法、数据对企业的目标成本进行制定。目标成本、变动趋势、量本利这三种预测法是当前企业的目标成本管理中较常使用的预测方法。目标成本预测:根据制定的销售收入目标、目标利润(一定计划时间内),依照销售收入、应缴纳税金及目标利润对目标成本进行计算,从而得出预测的目标成本金额。变动趋势预测:依据历史数据,采用适合的预测方法对某段时间内的生产成本变动进行计算,从而得出其变动大趋势所在。量本利预测:这一预测方法是建立在产品销售数量、销售利润以及销售成本三者间关联的基础上,从中计算得出销售成本的方式。
4.建立健全管理系统,做好数据的收集
开展企业的目标成本管理需要由各个方面获取大量的信息(产品定价、潜在的用户购买量、用户需求、有关的竞争产品以及来自竞争对手的定价和成本策略及其产品信息和策略),而这些信息是实施目标成本管理的前提条件。供应商的存在数据与用户所需求的数据,产品与其代替品的关系,潜在的进入者,这些数据收集工作在管理系统的建立健全上是必要的。由此可见,健全的信息管理系统在企业内部的建立具有重要的必要性[4]。
三、效果评价
通过将生产计划进行对比、分析,找出其中存在的问题,并在这种效果评价的基础上对各个部门的工作状况进行分析。得出评价结果后,依照相应的奖惩制度调动员工积极性,引起员工的重视度,这使目标成本管理在企业的经济管理中的应用更具效果。由此可见,目标成本管理在企业的经济管理中应用更加广泛。
四、结束语
目前,社会经济正处在发展期,企业为了更好的适应未来的经济发展,需要从自身的经营管理水平来进行提高。企业为了能够使其目标成本管理得到加强,使其成本降低,从而在市场上获得更为有利的竞争优势甚至处于不败之地。以上分析充分表达了目标成本管理在企业的经济管理中的应用,为了企业能够得到更好的发展,可以有效的利用目标成本管理来保障企业发展。
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随着我国市场经济发展进入一个崭新的高速发展阶段,企业之间的竞争愈加激烈,成本管理是企业管理永恒的主题。下面是读文网小编为大家整理的企业成本管理控制的管理论文,供大家参考。
一、我国企业成本管理现状分析
(一)我国企业成本管理总体概况分析
相较于改革开放初期,我国企业在成本管理方面取得了长足的进步,与原来的计划经济相比,在成本管理的各个方面都有了很大的改观。但是随着世界经济不断迅猛的发展,市场在资源配置中起的作用越来越大,我国在成本管理的规范化和个性化方面仍然存在着许多的不足,它主要表现在成本管理的理念、范畴、手段以及内部控制环节等方面。
(二)我国企业成本管理现状的形成原因
行成我国企业成本管理现状的因素是多方面的,其主要原因可以总结为以下几点。第一,我国企业的成本管理的发展脚步没有跟上不断变化的外部经济环境,这主要表现在两个方面,一是没有及时采用先进的成本管理方法,如作业成本法。另一方面是没有运用先进的成本管理手段,没有大规模的引入计算机技术来解放人力。第二,我国企业的成本管理普遍存在短期行为。由于管理技术的落后以及管理人员的素质普遍不高,导致企业的管理总是只注重眼前利益而忽略了长期发展。第三,企业的技术水平制约了生产经营过程中成本的降低。由于企业管理者总是考虑更新技术会使企业投入大量成本而放弃更新技术,最终可能导致企业总成本不降反增。
二、企业成本管理的规范性思考
(一)加强规范性对成本管理的重大意义
成本管理的规范性指的是严格按照企业制定的成本管理流程对企业的成本进行管理,从而形成严密的成本管理内部控制制度并进行有效的执行,最终实现企业成本的规范管理。加强成本管理规范性对企业生产经营发展有着非常重要的作用。提高了成本管理的规范性可以有效的避免成本分配混乱和乱挤成本的现象,可以使企业对成本的管理更加清晰,成本是企业进行很多决策的重要依据,要做正确的决策,就必须依托真实可靠的成本管理信息,而真实可靠的成本管理信息则需要依靠加强成本管理的规范性去实现。另外,成本是产品制定价格的一项重要因素,只有调理清晰真实可靠的成本信息才能为产品指定价格提供正确的依据,如果由于成本管理的不规范性使成本信息的真实性产生了严重的扭曲,那么合适的产品价格就很难被制定出来,这对企业现在和未来的生产经营发展都会带来非常不理的影响。
(二)加强企业成本管理规范性的对策
1.加强成本管理观念要对整个企业各个部门甚至每个员工充分贯彻,有效的成本管理对于一个企业的重大意义,制定有效的奖惩激励制度,把有效降低成本的任务下放到每个员工身上,明确每个员工的责任,管理好了就奖励,管理不好就惩罚,使职工都积极的投身到有效的成本管理当中去。
2.运用先进的成本管理方法高效合理的管理成本离不开科学先进的成本管理方法,由于世界经济的迅猛发展,我国大部分企业的成本管理方法并没有跟上世界发展的脚步,出现发展缓慢甚至依然停留在最原始的成本管理现象。先进的成本管理方法可以为企业的成本管理体质搭建合理稳固的框架,为公司管理成本做出有效的经济决策和预测未来的走势都起到了非常大的帮助。
3.利用先进的成本管理手段随着经济的不断发展与企业的不断壮大,手工进行企业成本管理已经远远跟不上时代的脚步,引进计算机技术手段对企业进行成本成为大势所趋。计算机技术可以使企业的成本管理更加系统,还可以降低数据计算的错误率,而且计算机技术的引入还可以减少大量的人工工作量,为企业节约人工成本。运用一些计算机软件可以对成本管理进行科学的预测,并且网络的联通可以实现资源共享,第一时间获得最有价值的信息。
三、企业成本管理的个性化思考
(一)企业成本个性化管理形成的基础
在市场经济不断蓬勃发展的今天,企业的成本管理制度不能千篇一律,每个企业都需要根据自身情况制定个性化的成本管理制度,但是这种个性化并不是一味的追求企业的与众不同,而是要以一定的传统成本管理方法和对成本管理的规范性作为理论基础。个性化的成本管理方法就像是一座美丽的上层建筑,而传统成本管理方法和成本管理的规范性就是经济基础,地基不牢固,又怎么能支撑上层建筑屹立不倒呢?适合企业自身的个性化成本管理方法,可以为企业注入鲜活力量,为企业搭建行之有效的成本管理框架,使企业的生产经营更加有序科学的进行。而这些都为企业降低整个生产经营过程中的成本提供了莫大的帮助。
(二)适合不同类型企业的个性化成本管理方法
1.作业成本法作业成本法就是先进成本管理方法中一个典型的代表。作业成本法顾名思义就是划分各个作业中心,并围绕各个作业中心对企业成本进行计量、管理、决策的一种成本管理方法。作业成本法往往适用于符合以下几个条件的企业,这类企业往往规模比较大,并且在整个生产经营过程中会产生大量的间接费用。例如,大型的高新企业,物流企业,制造业。对于有着大量间接费用的企业,作业成本发可以更加真实有效的分配间接费用,为企业的生产经营决策奠定良好的基础。
2.标准成本法标准成本法是通过指定企业生产经营的标准成本,并且将实际成本与标准成本进行比较,针对这些成本差异进行分析,据以加强成本控制的一种会计信息系统和成本控制系统。标准成本法是一种形成较早比较传统的成本管理方法,发展的比较完善,但是其发展的速度已经不能适应一些发展速度较快的行业。标准成本法适用于一些传统行业进行品种较少的大批量生产。
3.定额法定额法是企业以预先制定的产品定额成本为标准,在生产费用发生时,就将实际发生的费用和定额相比较,有利于管理者及时正确的做出预测决策,控制成本费用的数额。符合以下几个条件的企业比较适合运用定额法对企业进行成本管理。首先,企业的定额管理制度比较健全,定额管理的基础比较好。其次,企业的产品生产已经定型,这样对企业制定合理的定额标准有利,大量大批生产产品的企业比较容易具有以上的条件。
(三)对于企业成本管理个性化的双重理解
我国企业成本管理的个性化指的不仅仅指的是选定符合企业自身情况的个性化管理方法,还指的是根据企业自身的特点,将企业选定的成本管理方法进一步的细分修改完善并加以创新,这样企业就不单是拥有了符合企业自身的成本管理方法,并通过对这种标准方法的改造,使其更适合该企业自身的成本管理。这种对企业成本管理个性化的双重理解,就像是量体裁衣,为企业打造一套合身的成本管理新装。
四、企业成本管理规范化和个性化之间的内在联系
(一)规范化为个性化的基础
在企业成本管理活动中,规范化占有着主导的地位,一个企业只有有了规范的成本管理制度,企业的工作质量才能得到正确的反映,生产的产品才能得到合理的定价,企业才能做出更多正确的决策。企业成本的规范化管理更是其个性化管理的基础,如果一个企业能够实现规范化的管理成本,那么就为它个性化的发展提供了更加广阔的平台。没有了规范化作为保证的个性化,就相当于企业做的一切有关于个性化管理的决策都是建立在不规范的管理和有偏差的成本信息的基础之上,那么,这样的个性化往往不会有效的管理企业的成本,有时可能还会起到适得其反的作用。所以,个性化是应该以企业成本管理的规范性作为基础的。
(二)个性化为规范化的补充
要想实现对企业的成本进行科学有效的管理,只依靠成本管理的规范化还是远远不够的,规范化的管理企业成本只能说明企业的管理严格按照制度去执行了,但是这种成本管理制度本身是否适合企业我们无从知晓。这时,个性化的成本管理就显现出了自身优势,因为不同的企业,其生产经营状况肯定会有所不同,个性化的成本管理可以让企业依据自身的优势和劣势制定出更符合企业自身的成本管理模式,个性化可以及时找出规范化成本管理模式存在的不足,对规范化成本管理起到补充和完善的作用。
五、结论
我国企业成本的规范化和个性化管理,对于企业系统有效的管理成本,做出正确的经营管理决策和企业的未来发展前景都有着非常重要的意义,如果一个企业没有适合自身的成本管理方法,就像是一个人穿着两只不合适的鞋子一样,不仅会磨脚,而且很难顺利的往前走。我国企业应该加强对成本管理的重视程度,努力改善我国成本管理现状,改变成本管理理念,正视规范化和个性化在成本管理中的重要地位,探寻出适合企业自身的个性化成本管理模式,使企业降低生产经营过程中的成本,并最终实现获得更大收益的目标。
一、目前制造企业成本管理存在的问题
(一)管理者缺乏战略成本管理意识
传统的制造企业属于劳动密集型产业,固定资产设备陈旧、工艺水平落后、浪费及环境污染严重,一些管理者认为企业发展重在规模经济,主要靠人力来扩大生产,在价格竞争方面也只是单纯依靠廉价劳动力;往往只重视事后的成本计算,忽视事前的成本计划、事中的成本实施。另外,有些企业经营管理者成本管理观念不清晰、理解不够,不重视生产经营技术的成本管理,缺乏将企业成本管理与战略相结合的现代成本管理意识,企业生产的产品结构单一,自身缺乏核心技术的创新发展,从而导致传统成本管理理念已跟不上瞬息万变的外部市场环境,使企业在行业竞争中处于劣势。
(二)间接费用分配不准确、品种结构不合理,成本核算方法落后
制造企业内部的一些会计管理人员,盲目控制原材料成本,只重视产品产量,而对会计核算程序、会计核算方法、费用分配方法的选择都不够合理,导致会计账面成本不全,总账明细账的设置不合理,成本核算信息失真,给企业的经营决策提供错误信息。制造企业外部伴随着市场环境发生的剧烈变化,一方面,在现代化大生产方式下,流水线机器设备等固定资产成本越来越高,导致制造费用在产品成本中比重直线上升,人工成本急剧下降,造成制造费用分配率虚高,产品成本失真;另一方面,随着生产力的提高、顾客需求的多样化,企业从少品种、大批量的传统生产模式转化为多品种、小批量的现代生产模式,那些与人工工时不具有直接因果关系的费用大大增加,而传统的成本核算方法忽视了这些快速增长的费用,导致小批量的产品成本被低估而大批量产品的成本被高估,必定会产生虚假的成本信息,给企业的经营决策提供错误信息。
(三)只重视成本核算,不重视成本管理
企业成本核算只重视制造成本,忽视研发成本、营销成本和人力资源,由于产品市场格局的转变,销售区域网络的不断扩张,营销成本快速增长,研发成本和人力资源等服务成本比重也在不断上升,造成企业的成本结构发生了重大变化。在传统卖方市场结构中,制造企业只要通过自动化生产线生产出高质量、低成本的产品便能占领市场,制造企业只需要把主要精力放在提高生产效率,降低生产成本,因为产品制造成本所占的比重大,产品研发、产品设计售后服务相对占的比重小,所以忽视了其在成本管理中的重要性。但随着市场环境结构的变革,卖方市场转化为买方市场,企业成功的关键在为顾客创造价值,满足顾客对产品的性能、质量、服务等因素,企业必须加强产品研发、产品设计、产品营销和售后服务的管理。如果只考虑产品制造,将有可能导致错误的经营决策结果。
二、加强制造企业成本管理的对策建议
显然,在这样一个竞争的时代,平庸无奇的企业是难以继续生存和发展的;相反,制造企业必须采用以战略为中心的成本管理体系,必须制定使自身与从不同、并能吸引顾客的战略,才能在竞争中立于不败之地。为此,建议从以下方面措施,以加强制造企业成本管理。
(一)加强企业管理层战略成本管理意识
在竞争激烈的市场环境中,管理层应以约束理论作为制造企业解决瓶颈问题的最优战略生产技术理论。而约束理论有助于解决企业盲目提高局部自动化效率,避免投资浪费或滞留过多的产品带来间接浪费。制造企业大多都存在瓶颈工序,这意味着企业如果能够消除间接浪费,管理层就会尽可能扩大每单位的最大边际贡献率的产品,以实现整个企业边际贡献的最大化。另外,制造企业管理层要对整个生产过程进行管理,避免产品堆积,减少存货,减少存货的同时更容易发现存货中的质量缺陷产品,利用科学先进的生产信息技术,提高产品的质量、降低总体存货水平,取得有竞争优势的合理成本,并最终为企业创造价值。企业管理者往往认为设备成本不可控制,而仅仅关注直接材料及直接人工成本的企业,现在不得不转变成本管理理念,重点关注设备使用效率,关注设备维护成本、服务成本及其对产品成本的影响。由于产品成本结构的巨大变化,不仅要求企业加强对产品成本的精密核算,而且还要求企业透过生产成本信息技术进行有效生产经营决策,以提高生产效率和资产利用效率。
(二)采用作业成本核算方法核算企业成本
由于传统的成本管理只关注成本核算,且将成本核算重点放在产品制造过程所发生的产品成本,而这些产品成本只涉及直接材料、直接人工及制造费用的简单分摊,其生产成本无法如实反映企业资源消耗和利用效率。而作业成本法的出现在很大程度上弥补了传统成本分配导致的成本扭曲,清楚的展现了企业多样化的产品和服务,主要体现在:1.提供了真实而丰富的产品成本信息,由此能得到更真实的产品盈利能力信息和与定价、客户市场需求及成本效益等战略决策相关的信息;2.提供了真实的作业驱动成本的计量信息,它把公司成本管理的视角扩展到车间之外,有助于管理层做出更好的产品设计决策;3.提供了正确的作业成本信息,使管理层容易利用相关成本进行经营决策,实现企业战略目标。作业成本法与战略成本管理更是紧密相连。它根据产品消耗的资源,将成本分配给产品,显示了作业如何消耗以及产品如何引发作业,战略选择决定着作业,它帮助管理者将战略落实到实处所需要的作业与资源,为作业增强竞争能力。所有这些无不体现作业成本核算方法的战略思维。
(三)强化全面预算管理
全面预算作为一种内部控制和决策的有效管理工具,能将企业各项经济活动的决策目标与市场环境、内部资源配置规划相连接,通过事先的规划、以组织协调的方式应对复杂多变的外部市场环境,有效地聚集企业内部的各种资源为企业创造更多价值,实现企业战略目标。制造企业可以制定与预算相应的适合企业要求的各项管控目标,预算指标与预算目标必须根据企业在不同的生命周期的战略要求确定,如在设计阶段,管理层可以使用目标成本法来推动设计方案的改进工作,以市场为导向,对独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理,不是试图降纸成本,而是在产品生命周期的研发及设计阶段倒算出产品成本。为了消除库存,减少浪费,优化生产,制造企业应通过生产的计划和控制及库存的管理,追求零库存或库存达到最小的生产系统,更好的帮助企业做出利润最大化的决策。
(四)重视成本管理中的质量管理
随着党的十一届三中全会的召开,在改革开放的形势下,“质量第一”已成为我国经济建设的重要指导方针,对产品质量的忽视,不仅使企业经营利润锐减,而且还直接威胁到企业的持续经营。我国的制造企业必须生产高质量的产品,并提供优质的服务。制造企业质量的提高有利于降低产品的返修率,为企业增强品牌忠诚度;质量的提高有利于降低存货水平,为企业自身提供更合理可靠的生产流程;质量的提高有利于减少生产成本,消除返工工序,提高产品的生产效率。重视质量管理,还有助于增加企业机会,减少竞争威胁,提升企业投资回报率。质量改进的战略意义在于满足顾客需求的原则下,为企业获取竞争优势、持续的利润增长以及长期的繁荣。制造企业应该认识到质量是企业获得成功的关键,更应该将质量管理溶入到企业战略中。
三、结语
当今社会,瞬息万变、竞争日益加剧,制造企业想要在竞争中脱颖而出,获得成功,必须将战略与企业成本管理有效结合,强化战略意识,运用战略思维进行成本管理,从战略角度谋求企业竞争优势,扩大生产规模,提高经营利润,实现企业价值最大化。
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目前,随着国内企业对人才的日益重视和在人力资源管理方面的探索,绩效管理在企业中的战略地位也日益受到重视。下面是读文网小编为大家整理的浅谈绩效管理论文,供大家参考。
摘要:目前,以绩效改革为主要手段的电力企业改革往往执行不到位,结果不能达到预先设定的目标,主要是企业在引入绩效管理模式的时候不能准确全面地认识绩效管理的模式和发展规律。文章从电力企业绩效管理的现状和历史必然性出发,分析了绩效管理存在的问题,提出了解决措施。
关键词:绩效管理;电力企业;绩效改革;人力资源管理;企业战略
绩效管理属于人力资源管理的职能范围,它以整体战略为主导方向,企业战略被分解成详细具体的步骤,利用人力资源的管理理论发挥员工的内在潜能,从而为实现企业的整体战略服务。简单概括绩效管理就是持续对员工的工作表现进行衡量并提出要求的过程,具体执行要求有规章制度和专门的管理人才,绩效管理的过程不仅要对其结果予以重视,更重要的是要对其过程实施全方位关注,单纯重视结果往往不能达到预期目标,只有对过程进行彻底的理解之后才能进行全方位的把握。
1电力企业绩效改革概论
1.1电力企业改革的必然性
企业发展的本质就是要和市场相结合,电力企业进行市场化改革是适应市场竞争和提高自身竞争力的重要途径,我国的电力企业进行政企分离、管理上也基本实现科学、公平、良性发展。新的历史时期电力行业发展面临着严重的发展机遇,目前多数的电力企业在观念、管理、运营商方面都面临着挑战。我国电力企业的实际绩效管理都比较弱势,没有达到理想的水平,低于世界同行业发展和盈利水平,电力企业也因为环境污染问题而不得不改变管理方式,提升绩效管理水平应对环境问题和激烈的市场竞争。电力企业大部分为国有企业,绩效管理的历史短,绩效意识不够强,要实现电力企业的快速健康发展必须借鉴西方发达国家的先进经验,建立一个适应现代电力企业的业绩考核制度,是电力企业发展的必经之路,电力企业在不同的阶段有不同的任务要求,从达标到创一流,从标准化到市场化,这一系列改革虽然都对电力企业的发展提供很多支持,但是这些都不是电力企业的根本性提高,从提高电力企业的核心竞争力来看,只有提高其绩效才是实现企业发展的持续性策略,规避短期逐利思想和消极应对思想。绩效管理不同于达标和创一流,它是实现电力企业自我革新持续创新的重要制度,是实现电力企业市场化竞争的必要战略。
1.2绩效改革的历史
电力行业是国民经济发展的基础,没有电力行业的发展就没有国民经济发展水平的快速提升,电力行业在我国基本属于垄断行业,电力改革的呼声随着市场经济的快速发展而日趋紧迫,如何从管理模式上提高管理效率成了改革电力系统的重要瓶颈,电力企业需在自身和外部环境上下功夫寻求自我突破,其历史可以简单概括为以下方面:第一阶段是20世纪90年代,我国的电力系统实行发电、输送、配电、销售为一体的管理模式,电力企业在当时还没有与市场完全接轨,不能完成电力行业的市场化,为了更好地对电力行业进行现代化的管理,能源与电力部门提出要创作世界一流的电力企业,并对全国电力系统提出了行政性的评比活动。行政性评比在一定程度上确实实现了较高速度的发展和提高,从领导层到基层员工都非常重视评比活动,员工的积极性得到了很大提升,但是这样过于行政化的命令式评比在一定程度上造成了资源分配的集中程度过大,缺乏一定的合理性,一些极端的电力企业甚至通过弄虚作假来完成上级指令。第二个时期是既重视财务又重视行业竞争,双重评价指标引领电力行业发展,20世纪末国家电力公司主管全国电力行业的管理和运营,中国实行改革开放时间较短,对资产安全性和重视较大,资产的盈利性也逐渐发展成为一项重要的指标,通过资本保值增值率、投资收益率、不良资产比例和利润等指标,但是这种既重视资产的安全性又重视资产效益的单一评价指标不能够客观综合评价出企业经营状况。第三个时期是法人资本金的评价时期,21世纪改革开放的水平越来越高,电力企业的资金管理能力不断得到重视,根据《国有资本金效绩评价规则》和《国家电力公司法人资本金效绩评价》重新制定了新的评价指标,与原指标相比,该指标已经重新制定并取得了很大的进步,它相对原有指标,指标的评价体系进步更大,实现了对电力企业全面评价的要求,更具体地把企业向正规化规范化方向引导,但是这种方法针对法人实体,没有对企业进行绩效评估。第四个时期是2002年开始国家电力公司改革,分割为11家大型国有企业。国资委对电力企业实行绩效管理,电力企业开始了新的绩效管理模式,在国资委领导下的电力企业改革不断重视利润和资产收益率。第五个时期是市场化时期,随着国家对电力企业改革的深化,新的绩效考核办法不断提出,新的考核办法对目标值进行了确定,实行分类考核。有相关的配套制度结合,从战略、薪酬、人员任用、监督考察等相关制度上进行把控,鼓励电力企业增加经济收入,指标的可比较性较强,管理体制逐渐完善起来。
2绩效管理的常见方法
2.1目标管理法
管理大师德鲁克提出的一种普遍适用的管理方式,从根本上来讲是一种在组织中从下级到上级之间共同讨论决定组织目标制定各个管理层级的目标,并对目标完成情况进行检查,达成目标展现员工自我价值,最终促成员工与企业的共同发展。目标管理方法任务清晰,分工合理效率提高,很大地激励了员工,提高了他们的积极性,目标管理的过程中注重对组织内部的关系和能力的掌握,有助于上下级之间关系的平衡。
2.2平衡积分卡方法
该方法是一种兼顾了财务和非财务两方面的评价体系,根据组织的战略目标来设定某种考核指标的重要程度,从创新的角度来衡量,包括系统、福利等,还有从顾客角度进行评价的方式,包括企业产品的市场欢迎度、顾客的满意程度等,另外还能从内部业务来评价,企业的价值链模型运行策略包含的所有环节都是评价目标,一切以战略为中心的平衡积分卡实施起来具有很大的难度,考察内容多无法完成考核,数据收集处理工作内容多。
3电力企业绩效管理有效运行的措施
3.1绩效管理的实施前提
首先要明确可执行的发展目标。电力企业目标才能引领企业走向发展的快速路,没有了战略目标企业发展的所有行动都将没有任何意义,具体来说,就是首先制定电力企业的总体战略目标,并且把电力企业的总体战略目标进行分解,再接着利用绩效管理中的一些相关的目标分解工具,把它分解落实到电力企业具体的生产和管理部门,在部门绩效目标的规划指导下,分解到本部门中具体工作的办事人员,称为电力企业的员工的关键绩效指标。因此,衡量电力企业的绩效管理体系的有效性的首要标准应该包括它的战略目标、管理层的熟悉程度以及所可能进行的分解细化程度;其次组织结构必须适应岗位关系,电力企业进行战略变革时,都迫切需要依靠绩效管理的改善措施来促进它的战略,这种急切心理往往使电力企业的管理者淡忘了具有良好的绩效管理基础才能为达到绩效管理体系的有效运行提供可能。通俗地讲就是电力企业的组织结构,工作流程是电力企业达到目标的环境。
3.2改进工作绩效的方法
预防性和制止性策略。预防性策略指电力企业的一线员工进行具体的工作之前,其上级或部门需要制定出详细的岗位工作绩效评估指标,明确告知电力企业的一线员工哪些是正确的行为,哪些是错误的行为,电力企业对他进行专门的系统性的培养训练之后,确保电力企业的员工已经掌握具体的工作步骤,以便有效地防止和减少电力企业的员工出现重复性差错的目的。制止性策略是指电力企业通过对一线员工的工作过程实施全面的跟踪检查以及监测,以便尽可能早地发现问题和随时纠正,电力企业中各个管理层次的管理人员都要进行全面、全过程的监督和引导,帮助员工克服缺点不足,发挥优势,不断提高业绩。正向和负向激励相结合的策略,把正向激励和负向激励相结合起来,正向激励就是要鼓励企业员工做符合企业利益和战略目标;负向激励就是对侵犯企业利益的员工采取一种惩罚的策略。此外绩效改革还需要对组织进行变革对人事进行调整,有时组织内部效率低下并不是员工的能力不足,企业制度和组织结构不合理造成的困扰也影响了企业发展,电力企业要根据其战略目标调整企业组织结构和人事任免,发现不合理的组织结构和人事安排要及时予以解除,以免影响到企业大局和氛围。绩效改革不免会遇到阻力,对于企业绩效管理的阻力进行恰当的管理,要宣传好企业员工和组织两者利益的关系,以企业利益为重,兼顾员工利益,在明确组织目标的前提下,放权给基层管理者让绩效管理释放更大的潜力。
4结语
文章从电力公司的绩效管理出发,分析了绩效管理的常见方法和绩效理论,构建系统有效的体系,电力企业绩效改革不是短时期能够解决的,需要完善的绩效管理体系和制度保障,不断加快改革的步伐,深化改革的层次,这样才能更好地运用绩效管理的思想和手段,帮助电力企业提高规范程度和效率。
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摘要:近年来,人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注,研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述,分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题,并结合相关实践经验,以国有企业为背景,从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。
关键词:人力资源;绩效管理;问题;对策
一、前言
作为人力资源管理中的重要方面,其绩效管理过程中难免会出现多方面问题,这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究,将有助于掌控这些问题,并通过合理对策对其进行优化解决。
二、选题的背景和意义
1、人力资源管理特征。第一,人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征,其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二,人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性,对企业资源能够实现合理的开发与利用,能够在工作人员中间实施科学合理的奖励,是企业管理中一项比较核心的任务。第三,企业中人力资源在立法上比较完备,相关的管理制度比较完善,加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。
2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指,为了帮助企业实现某种目标,通过对企业管理过程进行持续性的开发,进而使得企业能够达到一定的预期计划,并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理,而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后,将目标分配给各个执行部门中,也就是将企业管理目标进行量化,并针对不同的部门制定绩效制度,在绩效管理循环下,实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。
3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细,才能实现其存在的意义。因此,绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则:重积累:勿以事小而不为,从每件工作中吸取经验教训,才能不断丰富自己;重成果:成功能让人得到自信,适当的自信会促进人的成功,如此便成为一个良性循环,因此好的成果带来的激励必不可少;重时效:绩效管理的核心部分就是时效,提高时效不仅节省员工精力提高工作效率,也能提高企业的绩效;轻便快捷:如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作,那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外,还要有明确的目标,这是达成目标不可或缺的重要因素;清晰的管理标准,模棱两可是不可容忍的管理缺陷;挑选优质的员工也是绩效管理原则之一;奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职;企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。
4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致,并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度,而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理,其主要目的是为了实现企业的业务目标,不能扭曲了绩效评价的本质,使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在,而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流,不断完善绩效管理制度。
三、研究的主要问题
1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点,部门的战略要落地,必须先将战略分解为具体的任务成目标管理,落实到各个岗位,然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析,然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论,搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作,做到什么地步,为什么要做这项工作,何时应做完,以及员工权利大小和决策权限等。
2、绩效实施。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作,在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变,随着工作的开展,会不断调整,在整个绩效计划期间内,都需要管理者不断对员工进行指导和反馈,即进行持续的绩效沟通,这种沟通是一个双方追踪进展情况。
3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程,在绩效实施过程中,所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为被估者是否达到高潮关键,绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了,主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使员工了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,并且,员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上级的指导帮助。
5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估,将评估结果作为确定员工薪酬,奖惩、晋升或降级的标准,而现代绩效管理的目的不限开此,员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的,所以,绩效改进工作的成功与否,是绩效管理是否发挥效用的关键。
6、绩效结果应用。绩效考核完成之后,评估结果不应被束之高阁,置之不理,要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择,薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作,培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。
四、研究的方法及可行性论证
1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等,目前,企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象,缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向,更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为,企业绩效管理的实施,既没有将企业的战略目标进行宣传和分解,细化为各项规章制度,使员工明确企业战略目标和个人工作方向;也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书,明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。
2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导,没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系,尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题,企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具,难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性,无法准确定位企业的发展方向,甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够,致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。
3、指标设立不科学。目前,企业对绩效管理认识的偏差,使得企业设立绩效目标时,没有站在战略管理、改善企业绩效的高度,指标的设立不仅缺乏科学性和合理性,而且对员工培训不到位或沟通不足,会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时,不但使企业的绩效管理实施效果不明显,而且由于员工职业规划得不到支持,对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤,大大影响了自身潜能的发挥。
五、研究成果对科研工作的贡献,应用前景或对实际工作的指导意义
1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法,并凭借它促进员工个人素质的不断完善,企业经营业绩的持续提升,实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分,不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情,或者人力资源部门的工作,应将其作为企业管理过程中的普适性的工具,涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程,有层次性、集合性与相关性等特点,明确企业绩效管理目的,加大宣传力度,树立竞争意识,实施宽泛、弹性的激励制度,转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质,从而提高国有企业的绩效管理水平。
2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法:非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚,取消了警告、训斥、无薪停职,着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职;他必须在停职日结束时回来做出决定,要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现,要么就另谋高就。公司负担那天的工资,以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是,如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可,还有效地将个人追求与组织目标相联系,激发了员工的工作热情,国有企业想让薪酬体系更有效,需要注意下列方面:一是满足企业员工的基本需要;二是组织内部相对公平;三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的;四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中,员工的基本生活要求应充分体现,而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应,并与企业的质量及效率等经济指标挂钩,充分体现薪酬的合理公平性,可有效改善员工的工作投入程度,确保企业员工工作的稳定性,激发员工工作热情。
3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段,要实现战略目标,需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标,把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解,并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容,确定岗位绩效考核要素,进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任,并据此确定企业各岗位绩效指标,对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。
4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制,完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度,公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果,提高绩效管理的公信力与员工积极性,绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中,随着客观环境的变化发展,不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果,为此,需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道,不断完善人力资源绩效管理体系。
六、结束语
通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析,我们可以发现,在当前各种条件下,人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题,有关人员应该从其客观实际需求出发,研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。
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绩效,一个愈久弥新的话题,从古代结绳记事到现在的互联网+,绩效伴随着人类的发展一路走来,是绩效促进了古人的成就,也是绩效在督促现代人不断进步,而绩效在面对智力型工作时,始终显得无力,就像一把尺子围着一桶水比划,怎么也测不出水的重量。
美国管理大师彼得·德鲁克曾谈到,对于体力型工作,我们有一套完整的衡量方法和制度,来衡量或判定其工作效果质量。但对于智力型工作,则很难去用量化的方式来绩效。彼得大师甚至引用《纽约客》(The New Yorker)杂志上的一幅漫画来做形象比喻。漫画中一间办公室的玻璃门上写着“爱洁肥皂公司销售总经理史密斯”,办公室内墙壁上只有一块单字标语“思考”(Think)。画中的经理大人,双脚高搁在办公桌上,面孔朝天,正在向天花板吐烟圈。
门外刚好有两位较年长的人走过,其中一人问另一人:“天知道史密斯是不是在思考我们的肥皂问题!”
这个漫画体现的问题其实普遍存在着,彼得大师认为,企业管理者不可能知道智力型员工究竟脑子里在想什么,但既然他在思考,也就是在工作,但这样工作的产出,企业管理者是非常关心的,毕竟高产出的思考和无效思考在公司效益上差异巨大,这就成了企业对智力型员工绩效的刚需。
彼得大师对智力型工作的价值观念是“联动”和“执行”,单一的智力型工作无法产生价值,必须是多岗位的智力工作互相联动,将思想切实执行,转化为现实,才能实现企业的效益,这样才可以得到可用的绩效依据。这与英国RTC360度测评绩效方法有异曲同工之妙。
在RTC测评绩效管理中,采用自我、主管、同级、下属多角度全方位收集问卷,并依据大数据模型来进行量化评估
。测评过程严谨科学,可以将“思考”这一抽象的活动通过多角度的量化评估,成为企业管理者有据可依的标准,甚至可以利用成绩排名的功能,作为评比竞赛的手段,激励智力型员工更多的创造岗位价值,推动团队绩效更阳光。
当我们用一把尺子无法测量一桶水的重量时,不妨换个方式,用大数据思维,去测量水深、面积,从而计算出水的重量,当得到正确的方法,不仅可以测量一桶水,还可以为若干桶水一起做评估和排比。
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工程造价管理是运用科学、技术原理和方法,在统一目标、各负其责的原则下,为确保建设工程的经济效益和有关各方面的经济权益而对建设工程造价及建安工程价格所进行的全过程、全方位的符合政策和客观规律的全部业务行为和组织活动。以下是读文网小编为大家精心准备的:从造价管理角度浅谈施工企业成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:长期以来,施工企业在项目管理中普遍关注施工管理中的风险,例如资金筹措、进度、质量、安全、款项拨付等,对于造价控制却未高度重视。随着中国房地产行业在过去十几年的疯狂奔跑,房地产商在这场竞赛中迅速成长并成熟起来,每一步都精打细算,严敲细推。施工企业在面对新的市场情况下,利润看似丰厚但稍有不慎便成为镜中花、水中月。该文依据研究者多年实际工作经验,从造价管理的角度去阐述施工企业的成本管理问题。
造价管理对施工项目各个环节风险控制的关键。从广义上说,造价管理从项目投资决策阶段一直持续到项目竣工结算阶段,而在投资决策阶段造价管理的重要性占80%~90%。但在该文中,讨论的重点是作为施工企业,从投标报价至竣工结算过程中如何有效规避投资风险,合理获取最大利润。
1.1 读懂招标文件
对于招标文件中将影响日后结算的信息要有足够的敏感度。
1.1.1 招标范围
招标范围界定工程中哪些内容属于投标报价范筹,只有明确了具体承包范围才能避免将来因为界定不清造成的索赔麻烦。因此,对于招标文件及图纸中未明确或界定模糊的范围需要提出疑问让发包方明确。
1.1.2 施工工期
作为有经验的施工企业,对于招标文件提出的施工工期,应综合考虑各种可能出现的因素来权衡是否合理。若存在不合理的情况应向发包方提疑,或在投标报价中考虑赶工费用,以降低风险。
1.1.3 质量要求及安全文明要求
不同性质的发包方对质量及安全文明措施也有不同要求。明确发包方的要求,才能在投标报价中考虑需增加的费用或可降低的成本,增加竞争能力。
1.1.4 材料参数及品牌要求
对于招标文件中对主材的技术、外观、品牌、特殊性能等要求均要进行调查了解。不仅要了解材料的市场价,还要了解材料的合同价,并对可能的变化提前做好应对措施。如果招标文件中对此没有特别注明,那么施工企业也很有必要在投标报价中做好这方面的备注与说明。
1.1.5 承包方式
不同的承包方式直接决定施工企业报价的方式。例如包工包料,而大多数主材甲供,则重点考虑损失的材料差价部分的收益及现场保管费用;如包工不包料,则重点考虑工期长短对人工单价的影响等等。
1.1.6 合同价格形式
合同价格形式主要有总价合同、单价合同、成本加酬金合同,总价合同区分固定总价合同和可调总价合同。不同的合同价格形式适用于不同的项目情况。
(1)固定总价形式:这种形式的合同适用于工期较短(一般一年以内),对最终产品的要求清晰、明确的工程项目。这就要求项目设计图纸完整齐全,项目工作范围及工程量计算依据确切。施工企业报价时重点注意施工任务范围。
(2)可调总价形式:这种形式总价合同的一种,它是按“时价”进行的。在合同执行过程中,因为通货膨胀等因素使价格上涨,因而对合同总价进行相应的调值。因为有了调值的保障,其适用于工期大于一年的总价合同。
(3)固定单价合同:这种形式一般适用于没有施工图、工程量不明却急需开工的紧迫工程。
1.2 研读前期资料
发包方提供的前期资料中,地勘资料尤为重要。详细认真地熟读地质情况,才有可能对接下来措施方案的报价做到心中有数。而这部分的报价将最大程度地决定施工企业承接项目的利润。如果未经细读随意报价,当真实的施工情况出现在面前时,有可能是个无底洞,那时候进行索赔将会尤为被动。
1.3 重视现场勘察
投标前的现场勘察是投标报价的基础工作,现场环境情况对工程造价的影响主要有以下几个方面。
1.3.1 周边环境情况
周边交通是否通畅、邻近建筑物对拟建项目是否有影响、周边社区对工程开展是否有各种制约因素等。
1.3.2 现场场地情况
现场场地是否为净地、三通一平是否到位等。
1.3.3 场地地质情况
现场地质为山地、沙地、淤泥地或是岩石地带;原场地用途等。
只有对现场情况充分了解,考虑可能出现的措施性风险,施工企业才能在报价文件中将风险尽量规避。
1.4 关于投标报价策略
不能把投标报价简单地当做工程预算或投标文件来看,而应该把其当做结算文件来看,在报价文件中将结算思路埋设进去,争取结算时站在主动的立场上。
(1)对于桩基工程、基础工程、结构工程等可尽早回收款项的项目可适当提高报价,减少资金压力。
(2)对于后续工程量有可能持续增加的项目,可适当提高单价;而对后续工程量有可能持续减少的项目,可适当降低单价。
(3)预计今后不太可能产生变更的项目,可提高单价,将利润隐藏在里面,如结构工程;预计今后极有可能产生变更的项目,可降低单价,为以后变更预留空间。施工企业通常认为装修项目利润厚,在报价时将这部分单价抬高,而没有提防房地产项目经常在装修项目上进行优化变更。当设计发生变更时,开发商按照合同约定将原单价进行调整或重新定价。一旦进入这道程序,原先隐藏在里面的利润将全部被挤走。
(4)图纸设计不规范或不明确,后续需要变更者应按情况确定报价策略。
(5)打足措施费用。施工组织设计做为施工企业报价的一部分,很多时候仅仅被用来当做报价文件使用,而对组织设计中提到的措施性方案,发承包双方均没有给予足够的重视。而做为施工企业,一旦报上施工组织设计,意味着施工过程中所有的措施性项目一次性包干到底,几乎没有任何可调整余地。这就导致施工过程中太多不确定因素的风险变相地由施工方承担。 同时,施工企业也放弃了将利润点隐藏在措施费中的好机会。 1.5 风险提取
所有的报价均应以风险承包范围为基础进行。风险承包范围如果在招标文件中未予以具体说明,施工企业在进行投标报价时必须清晰、具体、明确地阐述。规范文件中对风险范围的描述较为笼统或公式化,当发生索赔纠纷时难以参照。施工企业应根据自身经验,不拘巨细,详细地整理风险范围,使其具有唯一性,才能保护自己的利益。如主材价风险包干,应具体明确材料名称、规格、浮动范围、包干内容等;土方工程,应明确土方部位、范围、土质、运距、转运情况。
案例:某一住宅小区,分A、B标段。开发商对阳台栏杆做了统一变更,将原设计2.5厚型材更换为1.5厚。按合同约定,材料规格变更时,原报价单价重新定价。A标段施工企业在投标时按预算定额报价,并调高主材单价。此时重新定价,所有主材按市场价替换,不但利润尽失,还要贴人工费给班组。B标段施工企业在投标时虽然也按预算定额调高报价,但调高的只是材料消耗量,并在报价文件中说明,合同中约定的重新定价仅对变更的材料价调整,消耗量不调整。因此,虽然主材价也按市场价进行了替换,但因为他们早早地预测到这点,并把利润点隐藏在消耗量而不是单价上,很好的规避了此次设计变更带来的风险,同时获得更高的利润。
合同谈判中除了合同金额、合同工期、付款方式等施工企业关注的重点条款外,还有一些看似属于规范性条文,但却实实在在影响工程费用,尤其是索赔费用的内容,应引起重视。比如双方的工作内容是否具体、清晰,变更条件及索赔方法约定是否明确,前期的口头约定是否也写入合同等等。
很多项目发生纠纷,花费大量精力进行沟通、协调时发现,双方均表示在合同签定前已有口头约定。但因无纸质约束,施工企业无法证明当初的约定,很多时候也只好委曲求全地吞下苦果。
做好以上三个前期阶段的工作,作为施工企业来说,对工程成本的控制已能达到80%,而施工阶段造价管理日常活动主要集中在以下两个方面。
3.1 资料管理
基础资料的收集、整理,签证,进度申报。
3.2 人、材、机的管理
3.2.1 人工管理
一方面是管理人员的管理,另一方面是班组人员的管理。管理人员,尤其是项目经理的综合素质在很大程度上决定了现场施工管理的成效。一名优秀的项目经理不仅能保证项目按时按质安全地完成,同时还能在最大程度上降低施工成本,争取最大利润。
班组人员的管理直接反映在工程实体上。优秀的班组不仅长期拥有固定的团队,而且在团队内部也建立了完善的管理机制。这使得项目从进入施工阶段起就能高效地完成施工任务。
人员管理是施工阶段管理的基础,只有具备专业、高效、高素质的技术团队,才能在接下来的工作中顺利完成施工任务,达成既定目标。
3.2.2 材料管理
材料费占工程造价的70%左右,材料的管理当然是施工阶段的重中之重。对于成熟的有经验的承包商来说,材料管理的重点首先是价格管理。材料员不断询价,更新市场价格、和供应商反复讨价还价,争取最大利润空间,这是每一名承包商的头等大事。但除了价格以外,材料进场后的管理也不可忽视。从材料进场的质量检验到数量清点入库再到材料出库进入施工现场,最后加工、搬运、安装、维护,这一系列过程中对于材料的调运分配、领取制度、损耗控制均到位,才能确实有效地保证材料费被控制在既定的成本范筹之内。
3.2.3 机械管理
机械费用约占工程造价10%。机械费的控制相对简单,参考企业自身情况,考虑采用租赁或是自有机械。过程使用中更为重要的是安全问题。大型机械使用时间较长,机械自重大,高度高,一旦发生安全事故即是大事故。所以对于大型机械的管理应重点放在安全管理上,保障了安全也就保障了项目造价控制的安全。
4.1 基础资料的重要性
面对越来越成熟的开发商和越来越严苛的竞争环境及越来越严谨的审核制度,想在结算审核中争取自身利益,必须拿出过硬的依据。所谓过硬,即结算文件中的每个数据都能经得起推搞、审核;每项索赔事由都有依有据;每个证明文件都无懈可击。这就要求造价人员不仅只是熟悉图纸、熟悉定额或清单规范,还要熟悉现场,设计规范、施工规范,市场,并且要做到知其然且知其所以然。只有对这些基础资料也知根知底,才能在千奇百怪的审核面前有理有据地争取利益。当然,想做到面面俱到不是一朝一夕的事,但做为一名造价管理人员,应把这些作为努力的方向,从而在造价管理工作中日渐成熟、严谨、客观、公正。
4.2 编制、收集、整理
遵循以上原则,造价管理人员对基础资料的编制、收集、整理都会有明确的方向。
4.2.1 编制
需要编制的结算文件主要有:预算文件、工程量计算稿、工程联系单、签证单、说明文件及各种汇总文件。不同的文件编制的重点不同。要让其发挥既定的作用,就必须“咬文嚼字”。咬文嚼字的目的是为了使文件想要表达的意思无歧义,不引起任何争议,使结算顺利完成。
4.2.2 收集
很多基础资料如果没有及时收集,后期很有可能弥补不上,给结算造成一定麻烦。所以,抓住有利时机,及时、快速、完整地收集有利的基础资料也是造价管理人员不可懈怠的工作。
4.2.3 整理
整理资料的过程是一个自我检阅的过程。重新翻出结算资料,把自己放在审核人的角度,以审慎的眼光挑剔眼前的资料,去想像、推算、判断可能遗漏的部分,及时补充,尽量做到查无可查。
造价管理工作究竟是一项怎样的工作,这取决于造价从业人员自身所处的高度而定。工程量计算精确,计价不漏项,这是一名合格的预算人员;工程量计算精确、逻辑清晰,计价完整且合理,这是一名优秀的预算人员;工程量计算精确,逻辑清晰,数据交代清楚,计价不仅完整、合理且能争取到上限或下限,这是一名有潜力的造价管理人员;在完成预算文件的基础上,有目的地进行资料收集、整理、编制,这是一名合格的造价管理人员;不仅能在过程中主动寻求资料,还能在前期先行介入造价控制,采取主动控制,这是一名优秀的造价管理人员;能在投资决策阶段就能对项目实施做出精准的判断,并据此开展一系列投资活动,这是高级造价管理人才。
所谓台上一分钟,台下十年功,一份完美的造价管理方案应该是造价管理人员从投资决策到最终尘埃落定全过程深思熟虑、严格监控的结果。它是严谨、冰冷的科学,同时也是灵活多变的魔方,关键在于是否能透过复杂多变的现象看到造价管理的实质,那么造价管理其实很简单。
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工程成本管理是一项系统工程,贯穿于企业整个经营过程,是衡量企业生产耗费和供给的尺度,是决定价格的基础;加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径,是企业经营管理的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地,实现近期求生存、长期谋发展的目标, 就必须强化成本管理,以适应市场经济发展的要求。工程成本体现了企业的综合管理水平,是提高企业竞争力、应变力、开拓力的关键。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈企业在建工程成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:随着国家的宏观调控,工程建筑市场竞争日愈加剧,其承包价格战进入了白热化阶段,而且自2003年以来,还不断受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击,直接导致工程施工企业利润大幅下滑和资金运转困难,企业面临极大的竞争压力,生存环境不容乐观。因此,想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,就必须坚持科学的成本管理原则,遵循正确的成本管理程序,弄清成本管理的具体内容,抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施,实施有效的项目成本管理。本文首先对工程项目成本管理进行了分析,接着分析了企业在建工程项目成本管理中存在的不足,最后对加强企业在建工程成本管理与控制进行了探讨。
关键词:在建工程;成本管理;控制
随着我国经济体制改革进一步深入,市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件,挤占企业在建工程资金,致使企业经济效益日趋下滑,对企业的生存和发展形成了很大的挑战,这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理,对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,都需要进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,降低项目成本,提高经济效益。
(一)工程项目成本管理的概念
工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和,包括直接成本和间接成本。其中,直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费;间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本,有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众,在保证产品质量的前提下,挖掘降低成本的潜力,达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系:其次,应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解;再次,应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制,并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。
(二)工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统,这一系统的具体工作内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使工程项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。
1、工程项目成本预测
项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况,并运用一定的专门方法,对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计,其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测,可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在工程项目成本形成过程中,针对薄弱环节,加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。因此,工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。
2、工程项目成本计划
工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案,它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲,一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本,它是该工程项目降低成本的指导文件,是设立目标成本的依据。可以说,成本计划是目标成本的一种形式。
3、工程项目成本控制
工程项目成本控制指项目在施工过程中,对影响工程项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效措施,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。通过成本控制,使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程,它是企业全面成本管理的重要环节。因此,必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限,这是成本控制的基础之一,必须给以足够的重视。
4、工程项目成本核算
工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节:一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集,计算出工程项目施工费用的实际发生额;二是根据成本核算对象,采取适当的方法,计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息,是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此,加强工程项目成本核算工作,对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。
5、工程项目成本分析
工程项目成本分析是在成本形成过程中,对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作,它贯穿于工程项目成本管理的全过程,也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料(成本信息),与目标成本(计划成本)、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较,了解成本的变动情况,同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响,系统地研究成本变动的因素,检查成本计划的合理性,并通过成本分析,深入揭示成本变动的规律,寻找降低工程项目成本的途径,以有效地进行成本控制,减少施工中的浪费,促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律,更好地调动广大职工的积极性,加强工程项目的全员成本管理。
6、工程项目成本考核
所谓成本考核,就是工程项目完成后,对工程项目成本形成中的各责任者,按工程项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核,做到有奖有罚,赏罚分明,才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性,为降低工程项目成本和增加企业的积累,做出自己的贡献。
工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提,成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督,保证决策的成本目标实现,而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验,它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。
(一)在建工程忽视成本的管理
推行项目法施工,经常出现这样的问题,企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及,且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心,但其首先必须满足工期等条款约束,以免超期罚款,更兼季节性施工问题,无暇顾及成本盈亏,效益向生产低头的现象屡见不鲜。
(二)工程成本管理认识上存在误区
长期以来,企业的成本管理存在认识上的误区,认为企业成本管理是财务部门责任,有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确,必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本管理。
(三)没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动,都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则,做到奖罚分明,才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响,在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明,企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核;在利益分配上搞平均主义,出现了干多干少一个样,干好干坏一个样的局面,工程项目成本管理就难以有效实施。
(四)成本控制能力较弱
(1)材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严,材质不符合工程要求,或以大代小造成材料积压和浪费。
(2)材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重,限额领料制度不落实,不能准确核算材料消耗水平。
(3)机械设备利用率低,窝工现象时有发生。
(一)重点抓好在建工程施工阶段的成本控制,努力降低成本
1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析
(1)提高劳动生产率、节约开支,加强人工费的管理。
(2)精简处机关机构,压减科室冗员和机关附属单位的人员,使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数,要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数;
(3)对施工生产作业人员进行培训,及时提高他们的生产能力和技术水平,使他们能够完成和超额完成劳动定额,最大限度地以最少的劳动消耗,获得最大的劳动效率;
(4)要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺,以提高人机工作效率;
(5)根据施工作业计划,通过网络作业流程分析,充分利用现有的工作面,尽可能组织平行作业,扩大工作面,使后续工序提前投入工作,提高工时利用效果,尽可能减少窝工现象。
(6)选好施工企业工人,要择优选择那些有专业特长的,有实践经验的技术过硬的包工队,公平竞争,建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队,把自己单位的职工放在施工线上,发挥职工的最大积极性,创造不菲的效益,减轻包袱。
2、材料费用的控制
(1)合理确定材料数量。在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要,材料费节余将影响到整个工程的节余,而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时,要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料,减少了浪费损失
(2)合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格,必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查,货比三家,争取找到供货或提供服务的源头,以最优惠的价格取得代应商;但并不是材料价格越低越好,还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关;合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能,才能确保工程质量,要把握好物理性质、化学性质和力学性质,所有的材料都必须经过质量检验,现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。
3、现场管理费控制。
现场管理费是与工程施工直接相关的成本,贯穿整个施工过程,直至保修期满。
(1)做好雨季、冬季施工的准备工作,预防因突然的自然环境变化而影响施工;
(2)严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程,对于不按照操作规程作业,造成施工成本增加的,由执行负责人负责;
(3)防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低;
(4)做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测,做好隐蔽记录,建立质量安全检查小组,随时检查施工安全、进度情况,做好预防工作;
(二)加强工程质量控制,实行全面质量管理,减少返工损失,减少和防止不合格品、废品损失
工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价,这种代价既有经济方面的,也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系,比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为,使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生,严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求,需要开展两个方面的工作:其一是质量的检验和保障工作,其二是质量失败的补救工作,这两项工作都要发生费用,有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的,要在保证质量的前提下,加强控制,实行全面质量管理,努力降低质量成本,每道工序严格按照质量规范要求施工,尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。
(三)加强安全管理,杜绝安全事故,减少事故损失
加强安全管理要着眼于预防事故的发生,降低工程施工企业的经营生产成本。
1、减少事故的发生次数,可增加经济效益。施工项目每一事故的发生,都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少,项目就减少了这部分事故处理费用,最后体现于项目经济效益增加。另一方面,每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失,而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低,也相应减少了停工损失费用,表现为项目间接经济效益的增加。
2、制定应急预案,一旦发生事故,将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施,可以预防事故,降低风险,但不可能达到绝对安全。因此,需要安全投入,制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系,在事故发生后迅速控制事故发展,保护现场人员和场外人员的安全,将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。
(四)改进施工工艺,合理组织施工
1、在施工过程中,积极推广应用新技术、新工艺,改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量,同时因减少人工、材料以及设备的投入等,有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺,与传统的使用塔吊吊运料斗相比,节约了大量人力,提高了浇注质量,加快了施工速度,使塔吊的使用率提高,缩短了工期,减少了机械设备与周转材料的租赁费用,从总体上有效降低了成本;同商品混凝土相比,泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺,加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。
2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具,可使施工时投入的材料(如架管、模板等)机具等大量减少、劳力减少、工期减短,会给项目带来可观的经济效益.因此,对每个项目施工之前,充分调动技术管理人员和经济管理人员,依靠科学技术创新,因地制宜,尽量采用先进技术、新工艺,新材料,如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术,一次成活技术,落地砂浆再利用,筛余“砂头”、碎砖、废石利用等.同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩,以提高工作效率,并设专人管理,定期检查,确保技术措施条条落实,收到实效。
(五)完善合同文本,避免法律损失
施工项目的各种经济活动,都是以合同或协议的形式出现,如果合同条款不严谨,就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。
首先,应有相对固定的经济合同管理人员,并且精通经济合同法规有关知识,必要时应持证上岗;其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心;三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类:委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿,使各项条款内涵清楚,严谨不漏。
(六)加强沟通管理,做到在建工程成本管理运转有序
沟通管理是项目管理的一个重要方面,不注意沟通,各行其是,互相掣肘,会浪费时间、精力和资源;沟通得好,成本管理的各个环节运转有序,可以保证成本管理工作顺畅进行,减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法,项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即:由经理部领导班子成员组成的“办公会”;由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”;由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中:“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作;同时,结合实行计划成本管理中出现的新情况,完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理,并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策,处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制,把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起,使经理部成为一个充满活力、坚强的整体,各项业务管理工作紧跟现场生产节奏,秩序井然地进行。
(七)使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性
企业可以参照国际惯例,采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理,做到“勤者留,懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制,员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试,以确保雇员的素质;考核机制是指雇员上岗后,由人事部门及部门负责人定期考核,考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础;赏罚分明的机制能提高员工工作积极性,确保工作效率方面取得良好的效果。
(八)建立健全在建工程的跟踪监控制度,强监督控制,完善在建工程成本约束机制
建立健全跟踪监控制度,及时纠正、修正在施工过程中发生的问题,避免铸成大错,造成损失,秋后算账,是当前亟待解决的问题。因此,应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队,由书记带队,每两个月检查审核一次,主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况,在确认没有问题时,项目经理可继续任职,否则应立即撤换,以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控,进一步保证了企业的盈利水平,使亏损企业扭亏为盈或减亏。
总之,要实行在建工程项目成本的有效管理,切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全企业在建过程管理,使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。
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在施工企业成本管理中,公司财务部门关心的是企业财务成本的准确性、合法性、而公司经营者和项目经理最关心的却是项目成本的合理性、有效性。如果在实践中将企业财务成本和项目成本混为一谈,就会不可避免的出现成本核算周期长、手续繁琐、数据繁杂、成本报表不及时等现象,最终形成的成本数据,不但对项目管理、成本控制没有指导意义,同时还会拖累公司财务部门初步核算的时效性。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈加强建筑施工企业成本管理的重要性相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
成本管理是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等管理行为的总称。建筑企业在施工管理过程中所涉及的人、财、物很多,涉及的面很广,各式各样的管理关系复杂。其中成本管理是每一个建筑企业的核心任务,建筑企业建立健全成本管理体制是非常必要、非常重要的。
(一)成本管理能反映出建筑施工企业的施工质
建筑企业的成本管理与企业生产和经营都有着密切的联系。通过最终的产品质量不仅可以反映企业的劳动生产率的高低,还可以反应材料的使用情况是否合理,最重要的是它可以反映出成本管理的直接和间接效果。科学合理的成本管理可以为建筑企业提供可靠的决策依据。
(二)成本是制定产品价格的主要依据
企业想要制定出合理的产品价格,使产品价格不仅符合企业本身的发展需要,而且符合市场的规律。就应该对其成本进行科学合理的核算,因为成本是其制定价格的依据,只有有效的成本核算才能为价格的制定提供可靠的决策基础。
(三)成本管理是参与市场竞争的手段
市场经济就是让市场发挥其自身的规律、发挥价格机制的作用,这其中最重要的就是成本与价格的决定问题,某种程度上也是产品成本的竞争问题。谁能控制成本问题,谁就能抢占市场的制高点,所以只有对成本进行有效的控制,才有可能在竞争中获得优势。
(四)成本是决策的依据
企业计算盈利与利润指标,进行企业的短期与长期的管理决策和经济决策最重要的依据就是成本数据,因为成本的高低直接决定着企业每一笔投资的回报率。所以成本管理对企业经营决策有着重要的影响。
(一)成本管理观念僵化,缺乏动态性
目前,有超过一半的建筑企业把经济成本管理的重点放在了项目成本的管理上,对企业的供应链整体工作的动态管理缺乏足够的重视,对材料供应过程的成本往往忽略不计,这样就虚减了成本,给企业的决策者进行决策提供了不真实的信息,影响决策的有效性。
(二)组织管理部门不够完善
对任何企业来说,管理部门之间的沟通是非常重要的,如果出现铁路警察――各管一段那样的情况管理部门的效率将是低效的。很多建筑企业都没有建立一个能够独立承担成本管理的部门,各个核算部门也都是本着做好本职工作的理念来工作,没有在各个部门之间建立有效的沟通渠道,使得成本管理没有形成环环相扣的整体体系。
(三)对成本管理的认识不足
管理者应该摈弃这样的观念:成本管理只是成本核算部门的职责。应该树立正确的成本观念,成本管理不仅仅是成本核算部门的问题,是每个管理者都应该引起重视的问题。在管理思想上,管理者应该坚持精细管理的方式,对成本控制的各个环节都应该引起足够的重视,不仅控制成本管理的事前、事中,还应重视事后,这样可以提高成本管理的效率,有利于企业的生产发展。
(四)缺乏科学的成本管理考核制度
有些建筑企业还没有建立成本管理制度,有些虽然建立了成本管理制度,但缺乏科学的考核制度,所以就无法对成本管理的流程和效率进行科学的评价,造成一些不负责任的成本核算人员不严格执行成本控制制度,成本管理没有起到真正的控制作用。
(一)加强项目人员的责任
一项工作的完成情况在很大程度上取决于做这项工作的工作人员的素质。a建筑企业经济成本管理要把人员关,对于新上岗的员工要对其从业资格进行严格检查,避免有弄虚作假的现象。对于已经上岗的工作人员要定期进行考核,对那些考核不合格或业务能力不熟练的要找出原因,进行有针对性的培训,使他们的综合素质不断提升,让其认识到成本管理工作的重要性,提高工作的责任感。另外对于相应的约束机制和激励机制要进行明确,才能够为核算人员相应的职责的行使过程提供保障。
(二)加强项目成本核算和监督
对成本进行有效管理的依据就是对项目成本进行管理和监督,成本分析与核算工作的顺利进行也是以成本核算为基础的。对于现有成本核算体制中存在的问题要进行严格的变更,有企业对项目成员进行统一委派,集中管理,还应进行定期或不定期的轮岗制度,这样既可以为他们提供学习和交流的机会,还能够让彼此的工作进行有效的监督,确保成本工作的顺利开展。
(三)成本预测控制和经济合同的履行
当工程项目的成本预算完成后,企业与项目部门签订合同,同时对工程预算进行编制。根据编制的数据进行对比和分析,与施工中的人工、材料、市场等实际情况进行计算。在承包合同中,应当对质量、工期进行详细说明,明确各方的职责,使双方承担自身的义务和责任,避免发生履行合同中出现不必要的问题,影响成本的核算进而影响工程的进度。
(四)抓好材料的管理
建筑施工企业在施工中所涉及的材料是多种多样的,并且材料成本能占到项目总成本的一半以上,所以对材料进行管理是十分重要的。因而项目管理人员应该在项目中标确定下来后应该组织相关核算人员对所需材料进行需求计划的编制;在施工预算时按所编制的材料进行采购;在施工过程中要进行的处理避免出现材料浪费和利用不当的情况。
经济成本管理是建筑施工企业降低施工成本、确保工程顺利进行的必要条件。所以建筑施工企业应加强成本核算人员的责任感、加强项目核算的成本预测和监督、抓好材料管理,来保证成本核算的有效性和合理性,从而保证工程顺利进行。
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成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此,成本管理不能仅局限于生产耗费活动,应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:浅谈成本管理在企业管理中的意义相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
施工前期的成本管理有两步。
第一步,通过正常竞标的方式获得工程项目。而在竞标的过程中,施工企业需要充分考虑到项目的类别、难易程度、所在地理位置、建设单位、监理单位等,选择合适的工程项目,然后再开始进行投标,在投标中实行不平衡报价。在做标书的过程中,尽量运用有相关工作经验和业务能力强的人员,力求保底基础上增大利润率。防止低价中标和盲目投标中标,避免给企业、项目施工带来不必要的困难,避免造成管理上不必要的难题。
第二步,成本预测。在工程开工前,在企业内组织专门的成本核算小组,做好成本预测。对工程施工图纸、技术方案、人财物消耗、原材料价格变化机制等进行分析和评价,寻找到节约成本的方法,从而确定目标成本。笔者在湖北十堰柳林立交桥项目中负责工程计量、合同管理、工程造价预(决)算和成本分析工作,在工程建设前期就对工程项目进行成本预测,通过计量清单的方式合理预估每一项成本,制作出最终的工程造价预算,找到节约成本的方法,促进企业经济效益的提高,并在施工过程中做好合同管理,减少了纠纷扯皮现象的出现,维护了施工企业的权益。施工阶段的成本管理主要是人力、材料、机械的成本管理。
2.1 有利于增产节支
项目施工中,前期的成本预算决定了后期成本管理的工作方向。做好前期成本管理,有利于施工单位有序的开展施工阶段的成本管理工作;有利于施工单位确立成本管理工作方针和工作方法,提高成本管理工作效率,有效促进企业的健康发展。如果不做好前期的成本管理,一旦投到不合理的工程项目,比如说,工程项目对施工企业来说太难,那么企业就需要耗上大量的人力、物力、财力来做好工程项目,而最终结果也不一定尽如人意,于是在竣工结算阶段又与建筑单位发生矛盾纠纷,一个项目下来很多官司纠纷的不断,投到这种工程项目不仅不利于施工企业提高经济效益,严重的还会影响到施工单位的发展和声誉。
而做好各个阶段的成本管理有利于施工企业对工程项目进行全过程控制和管理,完善成本管理体系,严格控制工程造价,提高企业的经济效益,促进企业增产节支。笔者曾在衢州塔底水电站项目负责工程计量,合同管理和工程造价预决算工作,并且从项目开始施工到竣工结算对项目整个施工过程做过全程的成本分析工作,通过有效的工程计量、合同管理和预决算工作,严格控制了工程成本,提高了工程项目的经济效益,促进了企业增产节支。
浅谈成本管理在企业管理中的意义论文
2.2 有利于企业加强经济核算
经济核算是成本管理中的重要内容,也是企业有效控制工程成本的重要方面。企业根据工程项目的特点组织专业人员做好经济核算,不断提高经济核算人员的职业道德和业务素质,提高工作效率,以高质量的经济核算提高企业的经营管理水平,促进企业的可持续健康发展。
2.3 有利于企业优化人力资源配置
施工企业是劳动密集型企业,其人力成本在工程项目中所占的比例很高,优化人力资源配置,降低人力成本是成本管理中的重要内容。施工企业做好人力成本管理有利于企业提高现代化水平,有利于企业提高人才竞争力,并逐渐提高其核心竞争力,在激烈的市场竞争中健康发展。人力成本管理是企业管理中的重要内容,通过良好的人力成本管理,有利于在企业内部形成良好的工作氛围,使每一个员工都能积极昂扬的开展每一天的工作,促进企业的健康发展。而人力成本管理可以从以下三个方面开展:
首先,施工企业应建立合理的人力资本管理制度,注重员工的业绩考核,强化员工培训,努力提高员工的业务素质,并通过企业文化的建设在企业中形成学习氛围,使每一个员工都能基于自身发展不断学习新知识,从整体上提高员工的素质,提高人才竞争力。
其次,优化人力资源配置。在每一个工程建设中,施工企业都必须解决好各类员工数量的问题,解决好一线基层员工与中高级技术员工的配合问题,充分调动每一个员工的工作积极性,使每一个员工的价值都能最大程度的发挥出来。
最后,建立合理激励机制和约束机制。为了降低人力成本,施工企业可以建立合适的激励机制和约束机制,使每一个员工都能在一定的压力和动力下积极工作,努力提高工作效率,从而促进企业减少人力资本的消耗。
2.4 有利于降低工程造价,提高经济效益
工程施工中,材料成本是最主要的成本,一般而言,在建筑工程中,有70%成本来源于材料,因此,控制好材料成本可以有效提高施工企业的经济效益。做好材料成本管理可以有效减少工程造价,同时也能提高企业管理水平。在减少或杜绝材料浪费现象的工作中,可以使员工逐步形成节约的工作作风,并将这种作风映射到企业管理中,使企业管理人员能物尽其用、人尽其才,提高管理水平。
首先,严格控制原材料的价格。施工企业的采购人员在充分了解市场行情之后选择最优的供货商,并选择最佳的运输路线和运输方式,减少运输成本,严格控制材料成本。同时,将进货的频率控制在一定的范围内,做到既不积压材料,也不造成施工中材料供应不足。笔者在安哥拉甘德杰拉丝项目中负责物资管理和现场施工的工作,所有的工作人员对工程建设进行实时跟踪,并对市场进行正确分析和预测,并监督每个工作人员的材料使用情况,大大减少材料浪费现象,最终减少了原材料的成本。
其次,做好施工现场的材料损失工作。在大型施工项目中,企业要做好材料损失工作,做好物资管理,避免出现材料偷盗现象。
2.5 有利于提高企业的管理水平
施工企业要想不断发展壮大,要想提高现代化水平,那么就必须与时俱进,及时更换设备。采用先进的机械设备不仅能提高工作效率,还能达到节约能源的效果。笔者曾在安哥拉鲁娜机场公路项目负责现场设备管理、工程内业、后勤和出纳工作。不同的设备采用不同的管理方法,每次使用之前都确保机械的正常运转,不会出现故障,通过良好的维修保养工作有效提高了设备的性能和寿命,节约了能源,提高了工作效率。
做好机械设备的成本管理有利于在企业内形成严谨的工作作风,使每一个员工都能在自己的工作岗位上做好本职工作,提高责任感,提高工作积极性,并不断寻求突破。有效的机械设备的成本管理有利于减少企业成本,提高企业经济效益,使企业以低成本创高效益。做好机械设备的成本管理,有利于企业做好机械设备的维修保养工作,提高企业的技术水平,有利于企业不断更新设备,提高企业的核心竞争力,促进企业在现代化社会里健康成长。
随着经济全球化的加强,施工企业面临的竞争压力越来越大,施工企业要不断改进成本管理方法和制度,以优质的成本管理降低企业生产经营成本,提高工作效率,提高经济效益。并将成本管理的影响力辐射到企业其他管理上,提高企业管理的水平,促进施工企业由劳动密集型企业走向管理密集型企业,以高效管理创企业发展新风象。
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项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目,具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。 项目成本管理是在整个项目的实施过程中,为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅谈路桥施工企业项目成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:项目成本是路桥施工企业资金花费的主要内容,是施工中原料、管理、设备、人工等费用的总和,在保证施工质量的基础上,成本数额越少,其经济效益也就越高。随着我国市场开放程度的加深,尤其是我国加入WTO组织以后,施工企业之间的竞争变得异常激烈,提高项目成本管理水平,减少资金花费,是提高企业整体实力和竞争力的关键。
进入21世纪以来,社会经济迅猛发展,市场经济深入推进,国家基础建设水平受到的社会关注度越来越高。近年来,随着城市化进程的加速进展,国家路桥建设数量持续攀升,国家花费的资金数量也大幅上涨,原有的封闭局面被打破,市场竞争愈加激烈。成本管理是企业会计工作的重点,是资金使用的主要方面,做好成本的管控直接关系到企业的经济效益。但是据调查统计,一些路桥施工企业忽视了成本的科学管控,没有形成严谨的管理体系,导致企业资金的外流,给企业带来了巨大的损失。针对这样的现象,我国路桥施工企业一定要改变传统的成本管理思想,提高成本管控的科学性,把好资金使用关,促进企业可持续发展。
路桥施工是我国基础建设中的重要内容,它涉及到的项目众多,材料、管理、人员、设备等费用都是成本花费的主要内容,在成本管理中也较为容易受到外在环境的影响。因此,在实际管理中还存在很多突出问题。
第一,企业人员的项目成本管理意识薄弱。成本管理意识是加强企业成本控制有效性的根本因素,是提高企业经济效益的关键。但是一些施工企业过于注重施工效益,成本管理不严谨,领导对其的重视度不高,在管理中缺乏理性思考,导致成本漏洞较多。
第二,缺乏健全完善的成本管理体系。众所周知,路桥施工企业成本管理的内容众多,资金的利用方面多样,缺乏健全完善的成本控制管理体系,不利于给企业职工树立正确的参考因素,无法细化管理项目,很难形成科学的管理方针,容易引发成本损失。
第三,成本管理手段单一,管理对策严重脱节。成本管理包含在路桥施工建设的各个环节之中,每一个流程都包括成本花销,但是一些施工企业采用的成本管理对策不够统一,导致事前管理、事中管理与事后管理的内容相脱节,缺乏科学的预测。与此同时,一些企业没有引进先进的管理设备,成本管理依旧以人工管控为主,忽视了管理的现代化方法,不利于科学健全的实施管控。
(一)提高企业项目成本管理的意识
想要从根本上提升路桥施工企业成本管理的科学性,提高企业资金的利用效率,在各个环节加强成本管控,就要提升企业全体员工的成本管理意识,树立他们的成本控制思想,加强对资金管理的重视度。对此,企业领导要落实责任制,从上至下形成严谨的管理方法,对资金进行集中把控,在成本花费时明确资金使用的数额,考虑成本回收率,在投资前还要加强预测的科学性,避免浪费现象。
(二)健全企业项目成本管理的相关制度体系
俗话说“没有规矩不能成方圆”,想要做好任何事情都要有健全完善的制度体系作基础,路桥施工涉及到的成本花费数额较大,资金使用项目多,健全完善的制度规范必不可少。企业一定要结合项目施工的实际,细化制定成本管理的内容,在事前、事中、事后都做好管理,提高制度的严谨性和规范性,落实岗位责任制,以健全的体系给财务管理者以参考标准,从而做好成本管控,保证每一笔资金合理使用。
(三)加强做好成本预算工作
顾名思义,成本预算就是指在路桥施工建设之前对所需花费的资金进行严格的预测,对资金投入的数额有一个大致的了解,从而避免出现资金利用大幅超额的现象。做好成本预算工作,还有助于企业施工领导对资金花费情况做到心中有数,严格控制好支出。所以,路桥施工企业一定要选拔具有丰富财务经验的人实施岗前培训,保证他们掌握路桥施工的专业知识,具备专业预算能力,明确市场资本情况。另外,企业还要打造科学的预算规范,健全责任制,对成本花费建立账目,并实施透明化管理,及时公布花费资金和项目,加强监管,减少资金损失。
(四)完善物资管理能力
路桥施工成本不仅包括企业花费的具体资金数额,企业施工中的材料、物资也是成本的重要组成部分。一些企业忽视了这部分内容的管理,很容易造成物料被盗现象,或者不同类型原料在存放过程中发生化学反应而出现耗损。针对这样的问题,我国路桥施工单位要完善物资管理能力,定期盘点物料余额,实施动态差异追踪控制,及时接入数据,做好物料的存放保管工作,并避免出现以权谋私,私运物资问题,切实降低成本风险,做好成本管控工作。
(五)实施有效的成本监督
积极监督管理是保证成本严格把控,减少资金外流的主要手段,它能够把好成本控制的最后一个流程,提高成本管理的效力。对此,路桥施工企业要建立专门的成本监督机构,定期派人调查成本花费情况,检查是否有超支现象,对花费账单、发票、收据等凭证进行盘点清查,一旦发现存在错误要及时弄清原因。与此同时,在进行监督的过程中还要坚持透明化管理,及时公开账目花费数额,动员全体职工参与到监管中来,严格做好成本管控,严防管理漏洞,提高资金的利用效率。
综上所述,路桥施工成本管理是企业资金管控的主要方面,是提高企业资金使用效率,完善资金利用率的核心。我国相关的施工企业为了提高整体竞争力,在保证施工质量的基础上减少花费,就一定要加强成本管控。找到以往企业项目成本管理中存在的问题,提高企业成本管理意识、制定完善的管理体系、加强预算的精确度,并完善监管和物资管理能力,切实提高成本管理水平,为路桥施工企业的全面发展奠定坚实的基础。
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企业成本管理以企业的全局为对象,将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来。以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈施工企业制造成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
施工企业不同于其它生产性企业,其产品为建筑产品,且随设计图纸变化而无统一标准,导致其生产的非标准化,一个施工企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品,再加上建筑产品所需材料成千上万,因此制造成本(以下称成本)管理也就显得无序可循,更重要的是没有一个可靠的成本控制标准,虽然施工企业成本控制存在诸多困难,但并不等于,成本无法控制,结合实际工作经验,笔者将自己的想法与大家一同讨论。
施工企业成本管理分三个阶段,
第一,根据施工图纸,由专业人员按施工部位编制工程预算书(相当于成本计划);
第二,依据施工预算书及施工组织计划,在施工过程中对成本进行有效控制;
第三,项目完工,对比实际成本与计划成本的差距,分析原因。
第一阶段,编制施工预算书。笔者认为这是成本管理的前提条件,是成本控制的依据,一部科学的预算书,决定了成本控制的好坏,但目前多数施工预算仅是各种数据的汇总,只适合对项目进行宏观控制,对过程生产却起不到指导作用。比如,某项目开工前预算书表明需用钢材500T,但却不能说明某个部位所需钢材数量,施工人员只能根据总量控制原则编制采购计划,如过程管理不善,很可能出现总量已用完,而项目未完工的情况,但为了完成项目,却不得不继续采购,因而,超计划采购已成定局,但为什么超支却没有原因。
因此,施工预算需要改进,分部编制的预算对成本控制才有指导意义,比如要建一栋住宅楼,预算书应由以下几部分组成:
1.基础部分(包括临时建筑),要详细列明为完成基础所需的一切项目,包括材料的种类、数量,人工、机械、周转材料等信息,以明细到每个工作面为原则。
2.主体部分,此部分内容最为复杂,需要根据实际施工部位的先后顺序编制预算,要分出每层的梁、柱、板、围护结构所需的各种材料、人工、机械、周转材料等数量,如基础以上部分为标准层,只需计算一层即可,反之,需重新计算。
3.装修部分,要列明每一部位所需材料、人工、机械等信息,比如,对于抹灰工程,需列明所需水泥、砂、石等与抹灰有关的材料数量、种类,列明所需机械的种类及数量。
4.水电安装部分,如上所述,列明各部位所需材料、人工、机械等的信息。
总之,施工预算的编制以“按施工程序,明细到部位”为原则。第一阶段的完成,为施工生产制定了标准成本,同时又为成本控制提供了依据。因其根据实际施工程序,按部位编制,具有很强的对比性,能够将可能发生的成本隐患,控制在最小的工作面,降低了大面失控的可能性。
需要说明的是,开工前的预算书是根据图纸计算得来,而施工过程经常会出现设计变更(或洽商变更)等偏离图纸的情况,因此,需对设计变更(或洽商变更)重新计算,并修改原预算书相关内容,始终保持施工预算的可依据性和指导性。
有了成本控制依据,即可进入第二阶段。
第二阶段,依据施工预算书及施工组织计划,有效控制施工过程。第二阶段成本控制的思想是,依据施工预算,严格控制各部位成本数量,在实际与预算的对比中查找原因。
以原材料为例说明如何进行控制,如基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料,项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划,以满足计划施工部位为原则,且需注明所需材料计划完工部位。材料采购部门,对比施工预算,当需求计划小于或等于预算书有关数据时,编制采购计划,开始进入采购程序。材料进场,要及时办理入库手续,实际领用时,需项目负责人签字才可办理出库手续。接下来的工作就是监督施工过程了,项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行,违章操作的代价很可能是材料浪费,材料浪费就意味着计划超支,这也是我们最不愿看到的事实。
若材料入库、使用均未出现问题,但却未完成计划部位时,就需要考虑标准的问题了,这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析,查找原因,原因找到了才可进行下一步施工,若问题出在使用过程中,则可以避免主体部分再出现类似问题,若是标准的问题,则需尽快修改标准,若遇特殊情况,就需要启动应急程序了。通过上面处理,我们把成本隐患控制到基础部分,且为今后标准的制定积累了数据,为编制更合理的施工预算提供了条件。
再以抹灰为例说明第二阶段成本控制过程,如某项目某天计划抹灰600平米,需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算,但最终以施工预算书数量为控制依据,办理限额领料,在实际施工过程中,施工人员会根据现场情况发现材料是否够用,若无法满足需要,则需执行上面所提程序,汇同各有关人员查找原因。
第三阶段,项目完工,对比实际成本与计划成本,找出差距,分析原因,为以后成本管理积累资料。项目完工时,计划成本由最初预算成本加(或减)变更签商部分的预算成本构成,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性问题。如钢筋要比预算成本超出4个百分点、只要石料超支必然出现砂料超支的情况等。
通过以上三阶段的实施,使成本处于全过程的监控之下,即使发生偏离标准成本的情况,也会因为能在发生环节及时发现,而避免了成本失控的进一步扩大,使成本损失限制在最小程度。
当然,施工企业制造成本绝不仅限于原材料,还包括人工、机械、管理费等其他项目,其产品也不仅局限住宅项目,但控制思路基本相同,这里不再赘述。
以上是笔者从“控制”角度分析了施工企业的制造成本数量的管理,成本等于数量与单价之乘积,但单价相对数量来说明,控制方法要简单得多,只要建立一套可行的采购程序,做到货比三家,单价自然能够得到有效控制。但仅靠“控制”是无法达到成本管理的最高境界,其实,笔者认为成本管理是一个系统工程,仅靠某个人或某个部门,根本无力作好此项工作,因此我们提倡全员参与、人人有成本意识,提倡将施工环节进行分解,成本控制落实到每一个环节。
此外,笔者认为,如果成本管理再能贯彻2000版ISO9001质量管理体系的有关思想,如“八大原则”、“5W1H”,将会达到事半功倍的效果,如有兴趣,请与笔者联系。
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成本管理活动是整个一个大循环,并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平,再进行成本管理活动的另一个大循环。以下是今天读文网小编为大家精心准备的建筑工程项目成本管理相关论文,欢迎阅读!
《浅谈建筑工程项目成本管理》
[摘要] 文章通过对我国建筑工程项目成本管理的探讨,并结合当前建筑工程项目成本管理的现状及存在的问题进行分析,提出适合我国建筑工程项目成本管理的有效举措。由于建筑工程项目成本在管理上是非常复杂的,因此对建筑工程项目成本管理进行探讨有着重大的现实意义。
[关键词] 建筑工程;项目成本管理;财务管理
0 绪言
目前,施工企业产值规模呈现上升趋势,然而企业的产值利润率却没有随之上升,分析其原因,主要是由于目前企业之间的竞争能力加强,企业自身的发展能力呈现下降的趋势所导致的。因此,要加强成本管理,提高企业的经济效益的一个重要的措施就是要施工企业努力降低成本费用支出。
但是,目前随着市场经济的发展,在工程项目实施过程中,从投标到项目的施工的过程中各个方面都会出现一系列的变化,从而给企业的成本管理带来问题,这种情况势必导致需要新的成本管理模式,本文从对工程项目管理的认识和工作的经验进行分析,分析当前建筑施工企业成本管理中存在的问题,探讨工程项目管理成本控制的方法。
1 建筑工程项目部施工过程的成本管理
建筑施工项目成本管理是对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。
1.1 思想观念的转变
让企业员工解放思想、转变观念,树立“低成本,高质量,高效益”的市场竞争观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础,变为全体员工的一种自觉行动,获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来,用效益第一的观点来统领企业的各项工作。
1.2 降低采购成本
采购成本的高低对整体计划的实施有重要的作用,从宏观环境上来说,国家的宏观经济政策的变动、国家财政金融政策的变化、市场利率及汇率的波动等都会对采购计划的顺利实施有一定的影响;从微观环境上来说,就是指建筑项目组织的内部条件,在采购中,主要有组织政策、方式和程序,项目资金状况,场地、道路、码头等收料条件。合理的将宏观和微观采购环境有效利用,有效降低采购成本。利用全球化的国际市场,对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应,有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资,如:钢材、沥青、油料等,形成垄断供应,严重影响项目执行和成本控制。因此,在项目材料管理中充分利用采购环境,是有效降低材料成本的根本途径。
1.3 建筑项目全过程的成本控制
建筑项目成本控制涉及到项目的整个周期,这个周期从项目施工准备开始,经过施工过程,最后到竣工移交后的保修期结束,项目施工成本控制工作伴随着施工的每一个阶段,如在施工准备阶段,施工人员要按照项目设计方案进行规范的施工,利用现有的资源进行施工,尽可能地减少施工成本,同时还要保证工程的质量,使工程成本控制在有效的范围内。
1.3.1 建筑项目全员控制及动态控制原则
1) 建筑项目全员控制
建筑项目成本控制需要部门中全体员工的参与,这与每一个员工的切身利益关系密切,因此要充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性。在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;做到责、权、利相结合,对责任部门责任人的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明,真正树立起全员控制的观念。
2) 动态控制原则
成本控制要受到不断变化的环境的影响,因此要坚持动态控制的原则,即将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。如果实际成本支出低于标准成本过多,这种情况可能造成项目后续工作不能顺利进行;此外还可能造成所做的工程质量低,这样将会导致重新返工或者进行维修的费用,同时也带来声誉方面的影响。
在实施成本控制过程中,要特别注意要考虑到一些特殊的情况出现,虽然这些现象不是经常出现的,但是对建筑项目工程的顺利完成还是有重要的作用的。应当引起高度的重视。对于成本差异在控制线的上下进行波动的情况,要进行及时的调整。
1.3.2 采取的技术措施
对建筑施工项目的机构设置和人员配备进行了解,明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部的职责主要是对企业整体的利益进行负责,协调好企业各公司之间的责、权、利关系。在施工阶段要充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等,采取的技术措施主要有以下几个方面。
1)材料费的控制:在全部的工程费中,所用的材料费一般占全部工程费的65%-75%,这直接影响工程的成本和经济效益。因此要先对材料的使用量进行合理的控制,项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划,根据计划坚持按定额确定材料消耗量,材料采购部门,对照施工预算,当需求计划小于或等于预算书有关数据时,编制采购计划,开始进入采购程序。材料进场,要及时办理入库手续。
2)人工费控制:人工费在全部的工程费用中所占比例最大,因此,要对人工费进行严格的控制,首先要对用工的人数进行有效的控制,从而降低一些费用,达到控制工程成本的目的。
3)机械费的控制:尽理减少施工中所消耗的机械台班量,对施工过程进行合理组织,将机械进行相应的调配,提高机械设备的有戏利用率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;充分利用社会闲置机械资源,严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题,对价格高、利用率低、专用性强的设备,坚决采取租赁的办法。
2 总结
综上所述,目前企业的经营环境出现了复杂的变化,对企业的管理也进入了战略管理的时代,要摒弃过去传统的成本管理方法,适应新形势的要求,通过制定科学的成本管理目标和科学的成本管理的手段进行,实现创新成本管理多元化格局。
《试谈建筑工程项目成本管理问题》
建筑工程项目属于盈利性建设项目之一,对于建筑工程项目的成本管理与控制有利于投资效益,建设工程在我国已经有几十年的发展经验, 建设工程项目成本管理是贯穿整个工程的管理,要想使整个投资的效益最大化,就要求在建设工程项目的决策阶段、设计阶段加强工程成本的管理力度,实现工程成本的目标,现在我们应该根据工程项目的实际进行工程成本的控制,必须在工程项目的各个阶段都要进行成本的管理和控制。
一、建筑工程成本控制与管理的重要意义
在我国建筑企业的管理工作中,建筑工程成本控制就是比较重要的一部分,通过对建筑工程成本进行控制,可以更好地实现所有资源的合理分配和利用,在保证建筑企业经济效益提升的同时,也能够保证整个建筑工程施工的顺利进行。这样做,对提升建筑企业的经济效益以及确保企业能够持续、稳定发展都具有极为重要的影响。
近几年来,建筑行业利润空间越来越小,建筑企业间竞争压力越来越大是我国建筑行业发展的主要特点。尤其是我国加入WTO 世界贸易组织以后,国内市场对外开放后,一些企业引进了国外先进建筑施工技术和管理理念,加之国外大型跨国建筑企业在我国建筑市场异军突起并迅速占有一席之地,这种竞争趋势更是愈演愈烈,给国内原有建筑企业的经营和发展带来了更大的挑战。
二、建筑工程成本控制与管理的现状
1、目标成本制定不具备指导性
建筑施工企业在开始一项工程之前,都需要进行目标成本的测算,从而给企业一定的指导,建筑企业根据它准备资金,合理安排资金的流动,对整个工程进行资金配置。但是在实际操作过程中,往往由于目标成本制定的方法不科学等原因,导致制定的目标成本与实际情况背离,不具备指导性,更无从作为成本控制依据。
2、忽视质量成本的管理和控制
质量成本指为了整个项目的质量合格而花费的所有经济费用。它分为四大类,内部、外部故障成本、质量预防费用以及质量检验费用等等。内部故障管理包括停工、返工花费的费用,外部故障管理包括保修索赔花费的费用,保证一定的质量就需要成本的增加。
3、工期成本控制不严
工程项目的工期成本是指为了在既定工期内完成项目而花费的所有费用。工期目标是施工单位能否按照合同完成工期的重要条件。由于工程项目特点的工期要求,过分缩短工期就会提高成本的费用。现阶段施工企业对工期成本重视程度不够,项目经理虽然有确切的工期要求,但对于成本和工期之间的变量关系却很少研究,在盲目赶工期要进度时容易造成工程总成本的不必要增加。
4、项目管理人员经济观念不强
多数施工企业项目经理部普遍存在一种现象,项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部,技术部门只负责技术和质量;预算造价部门只按工程进度计价,不管质量是否合格;物资部门只负责材料的采购及进场点验。
三、加强成本控制与管理的策略研究
1、加强成本控制与管理的重要性
虽然长期以来,我国建筑行业一直处于迅猛的发展阶段,我国建筑企业也一直处于良好的发展过程中,很少出现亏损现象。但随着市场经济的迅猛发展,在市场竞争越来越强的情况下,建筑行业已经度过了这段黄金时期,建筑企业的经营和发展也遇到了瓶颈。因此,建筑企业若想度过难关,继续发展,就必须明确加强建筑工程成本控制对整个企业经营和发展所具有的重要影响作用,从培养企业管理人员的建筑工程成本控制管理意识开始抓起。
2、决策和设计阶段工程成本确定与控制
建设项目的决策阶段是决定建设项目设计方案的关键环节,正确合理的决策是控制工程成本的前提。工程决策阶段合理的决策是工程投资的主要环节,这个阶段对工程总成本的影响达到60%,设计阶段对工程总成本影响达到70% 以上。
3、施工阶段工程成本的控制与调整
(1)工期的控制:工程项目的工期也是影响工程成本的因素之一,每个工程项目都是一个很长时间的周期,由于建设周期过长会导致材料、人工等工程费用发生变化,造成工程成本的变动,因此我们应该采取相应的措施对工程的工期进行控制。
(2)人工费控制:在施工过程中人工费的控制是比较难的。尽管如此,我们从控制支出和按实签证两个方面进行控制。按定额人工费控制施工中的人工费,但是定额中的人工费与实际施工中的人工存在差异从而产生核定不准的情况,因此我们要采用下达承包用工任务单的形式进行控制。
(3)工程材料费控制:材料费是构成工程成本的主要部分,因此在施工阶段的材料费应该对材料的采购价格、材料的规格种类、合理使用周转材料、合理的设计施工现场的料场进行控制,尽量减少材料的施工损耗和浪费。
4、严把质量关口,确保合理成本
为了保证施工质量,经常会预算一些额外成本,比如出现故障时候的成本、预防成本和鉴定成本。如果施工不合格,就必须返工,不仅消耗时间,而且花费大量成本,返工是每个施工单位不愿意见到的事情,因此,在追求降低成本的同时,必须保证施工质量,质量第一,才能成本最低。
控制质量需要多方面的努力,比如监督部门、施工人员严于律己、管理人员合理安排等。施工管理费用在企业的投资中占着不小的比例,合理的施工方案、精简人员、明确各部门职责都是减少管理费用的方法,管理人员不在于多,而在于精,一个精明能干的优秀管理者能顶一小队吃白食的废物,而且还能做得更好,一个人能统筹管理,多个人有时不能把各个工作结合使得节约时间与成本。
5、加强机械设备的管理
加强机械设备管理,主要是正确选配和合理使用机械设备,提高机械的利用率和使用效率,搞好机械设备的保养维修。在机械进场前应进行技术经济可行性分析,对设备使用方案进行经济比选,以取得最佳的经济效益。项目部编制施工方案时,必须在满足质量、工期的前提下,合理使用施工机械,确保使用机械设备最少和机械使用时间最短。
结束语:
综上所述,对建筑工程项目成本实行全过程控制,是落实成本管理目标执行的必然要求,也是实现成本节约的基础。如今,我国的建筑工程项目已经处于一种日益激烈的市场竞争状态,如果想在激烈的竞争中站住脚,就需要我们在建筑工程项目的成本控制问题上进行合理的研究,所以必须找到一个适合我国建筑工程项目建设发展的成本管理与控制的方法,这样才能科学稳健的提高我国建筑工程项目的竞争实力。
《浅谈建筑工程项目成本管理》
加强对建筑工程项目的成本管理是施工企业获得更大的经济效益的必由之路。在建筑工程的施工过程中,影响成本的不确定因素有很多, 任何一方面的问题都会造成建筑企业成本的增加。因此,在建筑工程项目的施工过程中,只有明确成本控制中存在的问题, 有针对性地做好对成本控制工作,并采取科学有效的措施解决问题,才能最大限度地节约成本,提高经济效益。
一、建筑项目工程成本管理的特点
1、工程成本管理定义
建筑工程施工项目管理是指根据相关的法律法规以及施工规范等对于建筑项目的整个过程进行科学的计划,调控与管理。一般的工程管理包括有工程造价管理,工程质量控制,工程招标与投标管理,工程进度管理等方面。
而项目成本管理是项目管理中比较重要的一环,因为成本管理直接关系到工程预算,从而对于施工质量有着直接的影响。项目成本管理是指在考虑了项目的质量标准以及前期合同预算的情况下对施工中的各种费用进行科学的管理协调,从而达到工程计算中所计算的成本目标,并且尽可能的降低工程预算的一种管理方法。它的实现是通过优化工程施工方案,提高技术水平以及减少二次反攻费用而达到,从而有效的实现项目的盈利。
2、工程成本管理过程
(1)成本事前管理
工程成本的事前管理指的是在项目开始施工之前对形成成本的全部因素进行规划和审核,包括有成本计划的制定,成本决策,成本预算,成本计量等多方面的内容。
(2)成本事中管理
工程成本的事中管理指的是在项目开展当时对于项目支出进行控制,同时应该纵向管理预算成本,形成一个有效的目标成本体系,并且将成本目标分解然后落实到个人,实时监督看工程成本目标是否达成。
(3)成本事后管理
工程成本的时候管理指的主要是成本的校核,看实际成本和预算之间是否存在有较大的误差,并且看质量目标是否实现。工程成本目标的达成不能以牺牲工程质量为代价,如果实际成本和预算之间有较大差异,那么应该看是否有哪个环节出了问题并采取相应的措施改善。
二、建筑工程成本管理的有效途径
1、提高成本管理人员的整体素质
建筑工程项目管理中的成本控制,是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下,对影响建设项目成本的因素,采取有效的措施并且加以规范管理,将项目施工过程中实际所发生的费用,严格控制在成本计划范围之内,并尽可能的降低工程造价成本费用。是一项十分重要的工作这就需要操作人员本身的素质,个人能力,水平具有一定的专业条件。
在建筑工程施工过程中,很多的技术管理人员施工理念比较保守、怀旧,所运用的技术方案有时候是既费财力又费人力,缺乏创新精神,所以要求现在的成本控制人员需要不断地完善自己财务和管理方面的理论知识还要充分学习建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,现场施工经验等等建筑成本的多少直接影响工程建设的盈利所有这充分考研了该项工作人员对工程成本预算的情况结合工程实际情况编辑一个相对经济环保的成本计划书配合项目负责人降低工程成本与此同时成本控制还必须从各个分管部门岗位获取工程款的消费情况对每一天支出款进行检测和追踪控制与工程中的每个管理人员保持良好的交情要做到相互协作有事情要相互通知交流彼此的想法。最后,成本控制人员必须要具备一颗责任之心,在建筑企业施工尽情发挥自己专业技能。
2、合理编制施工预算
根据实际具体的工程施工项目,对所需的设备费用、物资消耗等费用需制定合理的成本预算。在全面提升工作人员管理水平与施工技术的同时更要注重建筑市场的最新动态,牢牢把握市场走向,尽量以较低的成本获取最大化的经济效益。成本管理人员应根据项目各项支出做出准确的经济评估,该项目的经济评估包括施工要求、市场材料价格等。在编制施工计划时在保证工程质量与效率的基础上把成本节约控制作为首要任务,为保证实现经济利益最大化,应合理编制生产要素并不断优化、改进技术方案,详细记录每一项费用支出,尽量把各项支出控制在预算计划范围内。
3、落实工程项目责任制
提前及时做好责任成本、分包成本的分配方式,一种是保证税金等必须指粗的不可控成本,另一方面是除主管控制方面的例如现场管理经费等可控成本,可控成本是重点,项目开工前的施工条件、工期、组织设计基础上制定的属于可控成本计划,综合多种因素进行适时调整。处理好造价节制工期、进度、质量之间的关系,使经济效益和社会效益最大化。提高招标文件的质量,对单价、工程量、施工计划等项目严格划分,保证项目齐全、数量准确。其次,工程款支付、质量保证期、工期、材料设备供应、违约责任、质量等内容必须在合同条款中进行明确给定,保证工程项目责任明确。建筑企业应全面贯彻落实权利、责任相结合的原则,促使各单位及人员更好的履行管理职责,使成本控制发挥其预期效果。
4、提高材料管理水平
为了选到信誉好、质量高的厂家进行进货,需要进行供货商的公开招标,这是大宗材料采购工作做好的关键。对以下方面进行公开:采购材料的质量、数量以及品种等。在工序施工过程中,要尽量避免返工或其它施工原因造成的材料消耗增加,提高施工水平,减少材料浪费。自行采购的材料,采购前应进行市场调查,并建立材料采购审查制度,对采购方式,厂家选择,材料价格、材料质量,材料数量等多方面进行控制,实行层层监督,选用物美价廉的产品,从源头上防止材料成本过大。对需要采购的材料,事先列出名称、规格、型号、数量等具体要求,采购入库后,应及时将其单价与投标报价时的单价相对比,按月统计材料采购超支费用或盈余金额,以便对材料成本进行分析,把好材料成本控制的第一关。材料的购买、运输、存放及领用过程要有一定的流程安排,尽量减少材料转运次数,降低材料运输、保管费用。材料领用实行限额领料制度,月底对材料使用情况进行盘点,与月初计划相比较,超额领料应及时查明原因。
5、加强质量、工期及安全成本管理
项目成本管理的最终目标是使总成本降到最低。项目成本与其产品的质量水平存在相互依存关系,若一味为了降低成本,而采取以次充好,降低工程质量,则会发生返工返修等质量问题,加大成本支出。所以应该以工程合同为标准,同时根据公司经营策略,确定合理的质量目标,做到计划的合理工期内满足合同质量要求,从而也能最大化的树立企业品牌、扩大知名度,为企业后续经营提供资源。安全事故不仅会带来明显的物损人损,也会影响现场施工,导致施工进度等各方面受影响,从而加大施工成本。所以现场施工中要牢固树立安全就是效益的观念。必须采用人防、技防等手段,建立可靠的安全制度并落实,以减少或避免发生安全生产事故,从而减少不必要的安全事故支出。
综上所述,现在的市场竞争很激烈,一个企业如果想在激烈的市场竞争中站稳脚,就必须重视建筑工程管理中的项目控制。企业应当找到自身成本控制出现的问题,并且针对问题制定相应的对策,这样才可以提升企业的竞争力。
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随着企业战略管理的兴起和研究的深入,也出现一批有影响的研究成果,如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对中国实施战略成本管理进行了系统研究;夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》,对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍;以下是今天读文网小编为大家精心准备的:浅谈煤炭企业成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
摘 要:随着经济体制改革的深入,市场经济的逐步发展,煤炭价格完全放开,煤炭将完全推向市场,我国加入WTO,煤炭市场国际化,煤炭企业要想在竞争中取胜,必需加强企业成本管理。本文在分析煤炭企业成本构成特点的基础上针对当前煤炭企业成本管理中存在的问题提出建立基层成本核算制度,强化目标成本管理,完善管理方法以加强煤炭企业成本管理。
关键词:成本管理 煤炭企业 预算控制
市场经济条件下,企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。因此,加强成本管理,降低商品综合成本, 是企业生存和发展的关键,同样的生产企业,谁的成本低谁就有竞争力,谁就能在市场竞争中立于不败之地。在煤炭市场化的今天煤炭企业只有加强企业成本管理实现经济增长方式的转变,才能够真正在竞争中获得发展。
不同的工业部门由于生产的特点不同,产品成本的特点也不同。煤炭企业属于地下开采业,成本构成复杂且变化大,与其它产品相比,具有它的特殊性。
一是原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗,如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次地进行回收复用。
二是煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响,生产中辅助费用高。同时,为了避免水、火、片帮、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
三是进行地质勘测,探明地质构造和煤炭储量、煤层结构,进而确定可采与不可采,有的煤层还要做产前疏干水的准备。由于受地质条件及构造影响,不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同,采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。
四是活劳动消耗多,工资成本比重较大。由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低,同时,因工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高,工资成本约占总成本的30%,列全国各行业的首位。
五是采掘并举,掘进费用对成本影响较大。实践证明,保证采掘的适当比例关系,是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一。
六是生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外,还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
改革开放以后,煤炭企业经济增长方式也开始由粗放型向集约型转变,建立现代企业制度,在内部大力推行目标成本管理,逐步分解成本,并取得了一定效果。2002年开始煤炭市场开始好转,煤炭企业经济效益得到显著提高,但是随着安全生产,技术投入,人员安置等方面的支出的加大,煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
(一)成本管理观念薄弱
企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性已经有了充分的认识,但在基层区队、班组,直至岗位上都还没有足够的认识。在实际工作中,存在着重视生产成本,忽视销售成本的情况,缺乏完全成本观念,使得生产与经营难以统一,导致产品积压,资金沉淀。[LunWenJia.Com]维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,导致资金成本隐性上升,资金周转速度延缓,资本增值率和创造的效益模糊不清,经营分析决策功能薄弱。
(二)成本控制的广度与深度不够
在成本控制的广度上,目前企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而忽略了企业外部因素对企业成本的影响。从深度上看,往往只重视生产过程的节约,而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制;从广度上看,成本控制有名无实,成本控制措施事中核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,成本与技术脱节,没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。
(三)成本核算分析两级分化严重
矿级的成本核算分析只是大包大揽式的核算,并没有形成真正意义上的成本核算分析。矿级成本核算分析的多,区队(部门)、班组、岗位成本核算分析少;[论 文 网 Www.LunWenData.Com]只重视材料、电力等成本项目的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多,围绕内部管理需要核算的少,致使成本核算资料有用性很差,不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。
(四)成本管理方法、手段落后
煤炭企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。却仍停留在成本核算和简单的成本分析上,而对其他方法运用较少。成本管理手段信息化程度不高,对成本管理没有依据市场信息进行科学的预测、分析和决策。台帐不健全,报表流于形式,实际操作中为逃避审计和法律的追究,对出现的实物亏空尽可能地打入成本,致使成本隐性上升。
受国家宏观政策和煤炭生产自身特殊性的影响,煤炭企业生产成本日益加大。煤炭企业只有加强成本管理, 推动成本管理由战术型、经济型、以物为中心型、算帐型向战略型、经济与技术结合型、以人为中心型、经营型的转变才能真正实现经济增长方式的转变,提高自身竞争力,迎接市场化的挑战。
(一) 提高成本管理意识,建立基层成本核算制度
树立以扭亏增盈为核心的成本控制观,使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识,正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系,把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来,要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体,形成全员自主控制,构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络,确保企业利益目标的实现。
(二)实行预算控制制度,强化目标成本管理
结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。[LunWenJia.Com]为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定,也可以按照企业目标成本来进行制定,根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
(三)严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核,另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动,为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;完不成成本指标,其他指标完成的再好,停发全部奖金,但只要今后通过努力把成本超支补了回来,即累计完成了成本指标,被停发的奖金还可以补发。真正体现奖罚分明、按劳取酬的工资分配原则。
(四)采用现代成本管理方法
煤炭企业在事前成本管理中,应吸收和消化现代经济管理方法,推广ABC物资管理分类法,A类物资多采用定期控制法,C类物资多采用定量控制法,B类物资可视各物资的特点分别采用定期控制法和定量控制法,使成本预测、决策方法科学化、系统化;在事中成本管理方面,要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上,重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法;在事后成本管理方面,应加强成本的考核和分析,不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标,而应加强对成本效益的考核,如费用成本利润率等。成本分析中,应加强材料采购成本和产品销售成本的分析,注重产品间的横向比较。
[1]陆正飞.论现代企业成本的战略管理[J].会计研究,1998,7
[2]王松芹.企业加强成本管理之我见[J].煤炭经济研究.2001, 5.
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随着我国经济的不断发展,移动通信企业市场营销成本管理逐渐成了人们关注的焦点。目前,我国移动通信企业的市场营销成本管理方式仍然存在着一些不足之处,为稳固在市场竞争中的地位,移动通信企业应对其成本管理方式进行相应的完善。以下是读文网小编为大家精心准备的:浅谈移动通信企业市场营销成本管理相关论文。内容仅供参考,欢迎阅读!
【摘要】:我国当前面临着高成本时代来临的压力,企业的经营成本越来越高。移动通信企业在网络时代的背景下和人力成本日渐升高的现实下,必须及时调整面临的压力。移动通信企业的营销成本长期以来居高不下,因此必须正视当前的移动通信企业市场营销成本管理中存在的问题,提高移动通信企业市场营销成本管理的效率。
【关键词】:移动通信 市场营销 成本管理
移动通信企业营销成本通常包括市场营销中的常规成本和非常规成本两部分组成。参考发达国家通信企业的市场营销成本,通常占公司运营费用的约50000通常的市场营销成本包括广告宣传费用、组织活动费用、赞助费用等,非正常的市场营销费用则包括质量索赔、坏账、仓储费用、物资材料占用费用、仓库积压资金和运输费用、中转费用等等。此外由于市场营销效率不高导致的非常规费用是移动通信企业市场营销成本管理重点。本文主要从移动通信企业的广告宣传、组织活动费用、赞助费用等方面对移动通信企业市场营销常规成本进行分析。
1. 1用户维护过程重视程度不够导致营销成本高
移动通信企业的市场赞助费用通常又称之为社会渠道酬金,移动通信企业社会渠道酬金的设计通常都过度重视新用户的开发,而忽视了老客户的维护。移动通信企业通常十分重视新用户的开发,移动通信企业通常借助社会渠道和社会力量及赞助费推动新用户快速入网,从而推动移动通信企业市场占有率,加速移动通信企业公司业务的发展。
据统计,移动通信企业七成以上的新用户都是通过社会渠道发展起来的,移动通信入网酬金是社会渠道的主要收入来源。随着移动通信用户的普及率不断提升,加上市场竞争的日趋激烈,许多移动通信企业还继续保持原来的高额社会渠道酬金。而移动通信企业在市场营销的过程中,通常都忽视了当前在日趋激烈的竞争中和新客户发展过程中,出现了新用户高速增长同时老用户离网率也不断提升,新用户在网率越来越低。根据中国移动通信的数据显示,2011年第二季度新发展用户的占有率仅三成左右。过低的新用户在网率导致移动通信企业市场营销成本中的市场赞助费居高不下。
移动通信企业在市场营销过程中过于重视新用户的开发,忽视了老用户的维护,导致新用户开发过程效率较低,老用户流失退网率过高,导致市场营销过程陷入恶性循环,增加了移动通信企业市场营销成本。例如中国移动通信公司在辽宁省的促销活动中设计了新用户入网及老用户充值均满100送30的活动方案,及新用户开户时新卡中有100元话费,同时赠送30元礼品,老用户充值满100也赠送30元礼品。表面上看两种促销方案大致相同,但由于社会渠道对于新开卡和新户占有都有一定补贴,导致新开户的优惠率比老用户充值100送30的活动力度大,这种促销方案某种程度上不利于老用户的维护。一些老用户在经济利益的触动下,选择放弃原来的账户,重新开户以获得更大的优惠力度。这种离网、入网导致了移动通信企业在市场营销过程中浪费了资源、资金,不利于市场营销管理成本的控制。
1. 2集团客户及V1P重视程度不够导致市场营销成本高
大众客户是移动通信企业占领市场的主要目标客户群体,因此为了做大、做强移动通信企业市场,各大移动通信企业投入大量资源和市场营销成本,抢占普通大众客户。通常移动通信企业设置了入网礼品赠送、交话费赠话费等市场营销活动,此外还通过给予代理商高额运营酬金来发展渠道。一些移动通信企业下属分公司为了抢占市场和市场渠道,做到地区最大运营商,甚至不惜牺牲企业利润、利益,亏本发展新客户和新代理商。
更甚者,一些移动通信企业市场营销人员与代理商以虚假方式套购开户号码,形成了大量入网用户和大量离网用户,浪费了大量企业的市场营销资源,导致企业市场营销成本高企。集团客户和VIP客户虽然在移动通信市场中的比例不高,一些移动通信企业因此对集团客户和大客户的重视程度不够。然而实际上,由于集团客户和大客户市场影响力和市场导向力较强,而且集团客户和大客户市场利润明显高于大众客户,因此集团客户和VIP客户的市场对于移动通信企业来说十分重要。
移动通信市场格局的改变加剧了市场竞争,在各大移动通信企业市场营销活动中层出不穷的营销策略和促销方式降低了用户的忠诚度,移动通信企业市场营销成本在高投入的背景下,呈现出增长率较低,离网率较高的市场现状。在此情况下,移动通信企业必须面对现实,积极改变应对,通过降低市场营销成本,从而提高移动通信企业的市场竞争力和企业的核心竞争力,从而从根本上将移动通信企业做大做强。
2. 1移动通信企业应当养成成本控制观念
成本控制是企业提高利润的最有效的手段之一,同时成本控制对于企业提高自身竞争力也具有重要意义。对于移动通信企业来说,在日益激烈的市场竞争状况下,要控制企业成本首先应当转变观念,对于移动通信企业的市场营销来说,养成成本控制观念,是提高市场营销效率和效能的前提。移动通信企业应当从资源有限、优化利用的角度进行成本控制理念的培养。以往,移动通信企业通常认为移动通信企业生产成本较低,资源丰富,在进行市场营销的过程中常常采用粗放式营销模式,资源浪费严重。
在当前形势下,转变市场营销成本观念必须转变以往外延扩张式的成本控制策略,应当积极转变运营模式,精细化营销成本管理,实现低成本营销取得较好营销效果的策略。再次,应当构建节约资源、节约成本的企业文化观念,在企业内部形成广泛的市场营销成本控制宣传,实行全面参与的成本控制方式,最终通过成本控制实现市场营销低成本高效率的目标。
2. 2优化移动通信企业市场营销资源
移动企业的市场营销资源比一般提供实体产品的企业要丰富得多,但营销资源丰富不意味着可以浪费,而应当进一步优化市场营销资源,才能在激烈的市场竞争中赢得更多的客户和市场占有率。移动通信企业的市场营销资源的优化与利用应当为移动通信企业的核心竞争力的提升以及企业的可持续发展与市场占领为主,应当向老用户的市场维护和集团用户、大客户用户的维护方面倾斜。同时在市场营销产品的设计上应当向多层次、多方位用户综合设计,综合考虑到不同层次的消费群体的实际需要,设计切实可行的市场营销方案。
在大客户维护方面的市场营销中,应当提高市场营销资源的利用效率,动态监控大客户的消费量和异常变化,及时维护重点客户的关系,了解重点客户的用户需求与动态。另一方案,在大客户维护方面应当通过广泛调研大客户的实际需要,设计多样化的优惠服务项目,对大客户市场进行精细化细分,根据大客户的在网需求、在网时间、资费敏感程度等细分大客户市场。通过对大客户进行话费补贴、礼品赠送、积分补贴以及专属服务等多种方式维护与拓展大客户市场。针对集团客户的维护与拓展,移动通信企业应当加大对集团客户资源的维护,通过技术措施专注提高集团客户的移动信息需求,为用户提供移动大客户V网优秀体验,为用户移动通信提供信息化解决方案。同时积极探索与应用新技术,加强信息化产品的体验。
针对集团客户相互之间通话较多的特点,移动通信企业应当通过加强基站等设备维护效率,提高通话质量。同时针对长期合作的集团客户,制定相应的话费促销方案,以优于市场促销力度的话费促销方案提升大客户的归属感与粘性,从而提高大客户的在网率和移动通信运营商的忠诚度。
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